49 простых правил как научиться разбираться в людях


Правило № 49. Как научиться разбираться в людях? 49 простых правил

Усиливайте собственное обаяние

Для того чтобы понравиться вашему собеседнику, не обязательно обладать какими-то сверхъестественными качествами. Достаточно быть в меру обаятельным человеком. Если вы считаете, что это качество в вас не столь развито, тогда мы поможем вам овладеть основными приемами беседы обаятельного человека.

Будьте естественны! В общении всегда придерживайтесь основного правила: не старайтесь быть чересчур манерными, пафосными или же, наоборот, слишком раскованными и раскрепощенными. Старайтесь, чтобы вы выглядели естественно перед вашим собеседником, тогда это обязательно пойдет на пользу вашему общению.

Демонстрируйте интерес к собеседнику! Даже если вам неинтересно общаться с человеком, не пытайтесь ему об этом сказать, намекнуть или выразить жестом – это высшая форма неуважения к собеседнику. Если вы зевнете во время рассказа вашего партнера, если поторопите его, используя некорректные выражения: «А нельзя ли побыстрее» и т. д., вы вызовете у человека нежелание продолжать общение с вами.

Не доминируйте во время общения! Не стоит без умолку говорить о себе, о своих делах и проблемах. Диалог – это общение двух и более лиц, поэтому никогда не следует превращать диалог в монолог, всегда давайте высказаться вашему компаньону. Если он робеет или не решается высказать свою точку зрения, то вам следует подтолкнуть его к этому встречным вопросом: «А что ВЫ думаете по этому поводу?»

Поставьте себя на место другого! Лучшим способом понять собеседника является способность представить себя в его ситуации. Не стоит судить о человеке и его поступке сгоряча. Попробуйте проанализировать ситуацию, в которой оказался ваш собеседник, попытайтесь понять, что подвигло его, к примеру, нагрубить незнакомцу в общественном транспорте. Всегда старайтесь ответить на вопрос: «А как бы я поступил на его месте?» Возможно, что вы поступили бы так же, как и ваш собеседник.

Не старайтесь демонстрировать свой ум и образованность! Если вы чувствуете интеллектуальное превосходство над вашим собеседником, ни в коем случае не следует его демонстрировать: сыпать цитатами и мудрыми изречениями греческих философов. Такой неуместной демонстрацией вашего превосходства вы можете лишь унизить и обидеть вашего собеседника. Он почувствует себя неловко и сконфуженно.

Обращайтесь по имени (имени-отчеству)! Для усиления собственного обаяния и выражения уважения к собеседнику вы должны как можно чаще использовать в речи обращение к нему по имени или имени-отчеству. Всегда приятно услышать собственное имя. Это настроит вашего собеседника на позитивное отношение к вам.

Не соглашайтесь с чужой самокритикой и умейте говорить комплименты! Если человек сильно расстроен своей неудачей, если он критикует себя и проклинает за то, что он бездарен, бесталанен и неудачлив, то в этой ситуации правильнее всего опровергнуть его высказывания. Лучше всего приободрить его и сказать, что неудачи в делах или черная полоса в жизни – это временное явление, что он и так сделал все, что мог.

Кроме того, не бойтесь сами говорить комплименты окружающим, так вы сможете поднять им настроение и улучшить их отношение к вам.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Простых правил для сложного мира

Фотография: Сильвен Делё

Работа: Нуала О’Донован, Сердце из шишки, 2008 г., фарфор, неглазурованный, 27 x 22 x 24 см

Десять лет назад, изучая, почему некоторые высокотехнологичные компании процветали во время интернет-бума, мы обнаружили кое-что, что нас удивило: для разработки своих высокоуровневых стратегий такие компании, как Intel и Cisco, полагались не на сложные структуры, а на простые эмпирические правила.Это было правдой, даже несмотря на то, что они работали в чрезвычайно сложных, сложных и быстро развивающихся отраслях. Как мы выяснили, правила были не только простыми, но и вполне конкретными. Обычно менеджеры выявляли один критически важный процесс - например, приобретение или распределение капитала - в котором узкое место препятствует росту, а затем составляли несколько руководств по управлению этим процессом. Такой подход помог компаниям преодолеть разрыв между стратегией и реализацией - принимать решения на месте и адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам, не забывая об общей картине.

Мы сообщили о наших результатах в HBR («Стратегия как простые правила», январь 2001 г.). В то время мы знали, что простые правила работают на практике, но теперь - в результате последующих исследований, которые мы и другие провели - у нас есть гораздо более глубокое понимание , почему они эффективны , и , как их конструировать.

Простые правила в действии

История América Latina Logística (ALL) показывает, как простые правила могут помочь компаниям формировать стратегию в неопределенной среде.Это также демонстрирует, что этот подход может быть полезен в условиях, выходящих за рамки технологического сектора, таких как ветхая грузовая железная дорога на юге Бразилии.

В конце 1990-х правительство Бразилии приватизировало грузовые линии страны. После десятилетий забвения национальная грузовая железнодорожная инфраструктура пришла в негодность: половина мостов нуждалась в ремонте; пятая была на грани краха. Двадцать паровозов, которые устарели десятилетиями, все еще использовались. На долю железных дорог в Бразилии приходилось лишь 20% перевозок на дальние расстояния по сравнению с 80% в большинстве стран.

ALL была отделена от бразильской железнодорожной администрации в 1997 году для управления одной из восьми грузовых линий страны. Его новая команда менеджеров взяла на себя управление организацией, которая была бюрократической, перегруженной и истощающей деньги. Транспортировка на линии была настолько ненадежной, что посевы на обслуживаемых ею территориях обычно оставляли гнить на полях во время сбора урожая. Менеджеры среднего звена не понимали, что им делать, и многие продвигали свои местные планы в ущерб общим интересам компании.

Команда решила применить к предстоящей работе подход, основанный на простых правилах. Давайте посмотрим, как этот подход помог руководству ALL достичь согласованности, адаптироваться к местным обстоятельствам, улучшить координацию между подразделениями и принять более обоснованные решения.

Согласование деятельности с корпоративными целями.

Чтобы задать четкое направление, старшие менеджеры определились с четырьмя общекорпоративными приоритетами: сокращение расходов, расширение услуг для существующих клиентов для увеличения доходов, выборочное инвестирование для улучшения инфраструктуры и создание агрессивной корпоративной культуры.У компании было всего 15 миллионов долларов для капитальных затрат - менее десятой части от общего объема финансирования, запрашиваемого менеджерами, - но ей отчаянно нужно было модернизировать инфраструктуру и обучение, чтобы расширить услуги. Соответственно, команда менеджеров определила составление бюджета капиталовложений как критическое узкое место, мешающее компании достичь своих целей.

Затем генеральный директор ALL собрал межфункциональную команду для разработки простых правил определения приоритетов капитальных затрат. Согласно правилам, любое предложение должно:

  • Устранение препятствий для роста доходов,
  • минимизация авансовых расходов,
  • обеспечивают немедленную выплату (а не выплату в долгосрочной перспективе), а
  • повторно использовать существующие ресурсы.

Простые правила согласовывали ключевые решения с корпоративными целями. Кроме того, они преобразовали общие приоритеты «расширение услуг для существующих клиентов» и «сокращение затрат» в четкие руководящие принципы, которые руководители и сотрудники понимали и могли выполнять. Правила помогли людям избежать паралича, который часто случается, когда они сталкиваются со слишком большим количеством альтернатив. (См. Врезку «Наука: как простые правила облегчают действия».)

Адаптация к местным условиям.

Как только они поняли правила и их обоснование, сотрудники ALL выдвинули серию инновационных предложений, основанных на том, с чем им приходилось работать. В то время как его конкуренты щедро тратили на новое оборудование, ВСЕ ремонтировали списанные двигатели из своего «мертвого парка», покупали бывшие в употреблении локомотивы у африканских перевозчиков и заменяли поврежденные участки магистрали демонтированными путями с заброшенных стоянок. Один из передовых сотрудников предложил увеличить размер топливных баков, чтобы увеличить расстояние, на которое двигатели могут проехать без дозаправки, что резко сократило время простоя в пик сезона сбора урожая.

Правила помогли сотрудникам избежать паралича, который часто возникает, когда люди сталкиваются со слишком большим количеством альтернатив.

Этот изобретательный подход с нуля резко контрастировал с тем, как инвестиционные решения принимались в прошлом. Бразильская железнодорожная администрация выпустила подробные инструкции по инвестициям, которые не оставляли местным служащим возможности проявить свой творческий потенциал или рассудить. Эта система была эффективной, но новая команда менеджеров решила, что в этот момент своей истории компании нужна адаптация больше, чем эффективность.(Чтобы узнать больше об инструментах, которые лучше всего поддерживают эффективность и адаптируемость, см. Врезку «Наука: чем простые правила отличаются от контрольных списков».)

Содействие координации.

Стратегии часто не реализуются из-за недостаточной координации в рамках всей организации. Недоразумения неизбежны, когда у бизнес-единиц, функций или дочерних компаний разные мировоззрения. Сотрудники часто связывают поломки с некомпетентностью или недобросовестностью со стороны коллег из других отделов: «Эти болваны в штаб-квартире [или в финансах или маркетинге] все портят.ВСЕ не было исключением: у каждого функционального подразделения была своя повестка дня, критерии оценки предложений и долгая история недоверия к другим отделам.

Межфункциональная команда, создавшая правила ALL, включала в себя главу каждого отдела, а также генерального директора. В результате правила функционировали как явное соглашение между подразделениями, направленное на принятие решений - как договор. Согласованные критерии принятия решения не устранили трудных компромиссов: инженеры ALL по-прежнему предпочитали элегантные решения быстрым исправлениям, а отдел продаж хотел все, чтобы клиенты были довольны.Как и договор, простые правила обеспечивают согласованную основу для оценки конкретных предложений.

Простые правила

ALL также заставляли менеджеров подходить к трудным решениям, которые рационально влияли на разные отделы, тем самым ограничивая роль эмоций и политики. Чтобы избежать недоразумений, члены команды усердно работали над повышением прозрачности согласованных правил, обсуждая свои решения с коллегами из отдела, которые не принимали непосредственного участия в составлении бюджета капиталовложений.Прозрачность не означала, что все были довольны каждым решением, но она уменьшала вероятность того, что нежелательный результат будет связан с некомпетентностью или политикой.

Принятие лучших решений.

Многие люди считают, что сложные проблемы требуют сложных моделей принятия решений. Например, для определения приоритетности проектов команда ALL могла бы спрогнозировать будущие денежные потоки для каждой потенциальной инвестиции и ранжировать все предложения на основе их чистой приведенной стоимости. Но, как и у большинства сложных моделей, этот подход имел бы много недостатков по сравнению с простыми правилами.Добавление большего количества переменных заставляет лиц, принимающих решения, придавать слишком большое значение второстепенным соображениям. Кроме того, непрозрачность моделей черного ящика не позволяет пользователям проверять их на основе своего опыта, суждений или здравого смысла. И, конечно же, сложные модели требуют огромных объемов данных, подвержены вычислительным ошибкам и зависят от предположений о неизвестных переменных, таких как прорывные технологии, которые, если они ошибаются, могут испортить результаты. (На врезке «Наука: как простые правила идут вразрез со сложными моделями» представлены исследования, демонстрирующие, что простые правила часто приводят к решениям, которые столь же хороши, а часто даже лучше, чем те, которые принимаются с использованием сложных инструментов поддержки принятия решений.)

За три года бразильские железнодорожные операции ALL увеличили выручку на 50% и утроили EBITDA. Когда в 2004 году компания стала публичной, она превратилась в крупнейшую независимую логистическую компанию Латинской Америки, располагала самой разветвленной железнодорожной сетью в Латинской Америке, была известна своей культурой, ориентированной на результат, и была включена в список лучших работодателей Бразилии.

Правила разработки простых правил

За последнее десятилетие мы работали с множеством организаций, которые разработали и внедрили простые правила стратегии.Недавно один из нас (Дон) работал с членами Организации молодых президентов (глобальная сеть, включающая около 19 000 учредителей, генеральных директоров и председателей в возрасте до 45 лет) и систематизировал их опыт в несколько рекомендаций:

Определите узкое место, которое носит как конкретный, так и стратегический характер.

Первый шаг - выделить место в организации, где возможности или инвестиции превышают ресурсы и, как следствие, не позволяют организации достичь своих основных целей. Это узкое место можно охарактеризовать как процесс, как ВСЕГО капитального бюджета.Иногда узкое место - это подшаг в более широком процессе. Например, одна компания, с которой мы работали, начинала с привлечения клиентов, но быстро сосредоточилась на предварительном анализе предложений.

Предупреждение: узким местом должен быть относительно узкий, четко определенный процесс или этап процесса, а не широкое стремление. Расплывчатые цели, такие как повышение качества , достигаются медленно, через тысячи решений и действий, распространяемых по всей организации.Попытка охватить все эти виды деятельности приводит к многочисленным правилам хорошего самочувствия, таким как «Признавайте и поощряйте хорошие практики повышения качества», а не к явным, вроде «Инвестиционные проекты должны повторно использовать существующие ресурсы».

Конечно, большинство организаций сталкиваются с множеством узких мест; ни у кого нет достаточно талантов, денежных средств, управленческого внимания или способности для межфункциональной координации. Менеджерам не следует разрабатывать простые правила для устранения всех ограничений. Вместо этого им следует сосредоточиться на одной или двух критических областях, в которых правила будут иметь наибольшее влияние.Чтобы определить наиболее важное узкое место, потребуется немного покопаться.

В первые дни IDEO клиенты часто хотели быстро провести мозговой штурм и перейти к созданию прототипов. В конце концов основатели осознали, что самым ограниченным ресурсом, с которым они сталкивались, были великие идеи, и что вероятность разработки отличной идеи возрастала, когда больше времени было потрачено на мозговой штурм на передней части. Они пришли к выводу, что мозговой штурм был стратегическим узким местом. Простые правила, которые они написали, чтобы решить эту проблему, которые нанесены на стены в конференц-залах IDEO, включают «Откладывать решение», «Поощрять безумные идеи» и «Стремиться к количеству.”

Пусть данные превзойдут мнение.

Перед разработкой простых правил мы просим менеджеров записать, какими, по их мнению, будут правила. Они почти всегда ошибаются. Правила «стреляй от бедра» обычно перевешивают недавний опыт, отражают личные предубеждения и игнорируют аномальные данные. Лучшие правила, напротив, основаны на вдумчивом анализе исторического опыта.

Во многих случаях компании нужно будет проанализировать небольшое количество стратегических событий, таких как приобретения, партнерства или запуск новых продуктов.Хотя никто не может провести статистический анализ с небольшим размером выборки, тщательное сравнение случаев часто дает ценную информацию. Сравнивая случаи, обратите внимание на то, что сработало, а что нет и почему.

Первые несколько сделок стального магната Лакшми Миттала в Индонезии, Тринидаде и Мексике предоставили опыт, который его команда систематизировала в правилах для будущих приобретений. Анализ показал, что лучшие сделки заключались в странах с формирующимся рынком, которые другие производители стали проигнорировали.В результате первое правило команды заключалось в том, чтобы искать по всему миру пропущенных кандидатов на приобретение. Миттал также обнаружил, что заводы, использующие железные окатыши и электродуговые печи, могут достичь низких производственных затрат, несмотря на неустойчивые цены на сырье - наблюдение, которое было преобразовано в правило выбора мини-заводов, использующих железные окатыши.

Команда также может извлекать уроки из случаев, выходящих за рамки ее собственного непосредственного опыта. Одна из частных инвестиционных компаний собрала фонд для инвестиций в первые независимые электростанции в Африке, где у партнеров был ограниченный опыт.Для разработки правил выбора возможностей команда выбрала девять сделок - три успешных, три средних и три неудачных - сопоставимых с ее целевыми транзакциями. Он собрал общедоступные данные и провел более 100 интервью, чтобы оценить, какие факторы повлияли на доходность. Анализ дал неожиданные выводы. Изначально команда полагала, что партнерство с транснациональными энергетическими компаниями увеличивает шансы на успех, но обнаружила, что все это как раз наоборот. У крупных энергетических компаний были разные цели, и их технический и финансовый вес позволял им нарушить повестку дня проекта.Команда систематизировала эти идеи в правила и проверила их на втором наборе прошлых энергетических проектов, чтобы определить, могли бы они выбрать победителей.

Пользователи устанавливают правила.

Первым инстинктом менеджеров

часто является составление набора правил для передачи по цепочке команд. Большая ошибка. Этот подход предполагает, что руководители лучше всего могут диктовать содержание правил, и что правила следует использовать для осуществления контроля сверху вниз. Это плохие предположения. Люди, которые будут применять правила, лучше всего умеют их создавать.Они также могут тестировать правила в реальном времени, чтобы оценить, являются ли они слишком расплывчатыми, ограничивающими или громоздкими.

Предоставление пользователям возможности разрабатывать правила может помочь кросс-функциональной команде принять трудные решения. Рассмотрим Skrill, лондонского поставщика услуг онлайн-платежей. Чтобы выйти за пределы своего оплота среди клиентов, занимающихся онлайн-играми, Skrill решила привлечь клиентов к таким поставщикам цифровых услуг, как Skype и Facebook. Компания Skrill столкнулась с сотнями идей вариантов оплаты, которые она могла разработать для таких клиентов.Принятие решения о том, какие возможности использовать, требует сложных компромиссов (таких как оценка влияния опциона на новых и существующих клиентов или балансирование простоты использования с размером потенциального рынка). Выбор способов оплаты стал критическим узким местом Skrill.

Генеральный директор и главный операционный директор собрали многофункциональную команду, в которую вошли представители операционного, юридического и маркетингового отделов. Перед стартовым совещанием каждый член команды сформулировал правила, которые его или ее функция будет использовать для оценки альтернатив.В ходе двух семинаров команда согласовала все идеи до нескольких правил, таких как «Клиент может завершить платеж менее чем за пять шагов» и «Более одного существующего клиента запросили вариант оплаты». Переговоры были интенсивными, но помогли выявить расхождения в предположениях, которые препятствовали координации между функциями в прошлом.

Хотя руководители высшего звена не должны диктовать правила, они должны играть важную роль. Генеральный директор и главный операционный директор Skrill тщательно отобрали команду и объяснили каждому члену, почему простые правила важны для Skrill.С другой стороны, отсутствие приверженности высшего руководства является лучшим предиктором того, что простые правила не сработают. Руководители высшего звена подрывают простые правила по нескольким причинам: они не доверяют своей команде разрабатывать или использовать правила, не хотят, чтобы их личное усмотрение ограничивалось, или они предпочитают неясность критериев принятия решений. Вне зависимости от причины, безразличная поддержка (не говоря уже о открытой враждебности) со стороны спонсирующего менеджера обрекает простые правила на провал.

Правила должны быть конкретными.

Правила

могут быть разработаны с использованием сложных статистических моделей или тщательного анализа, но они не должны быть трудными для понимания. Билли Бин, менеджер «Окленда А», использовал регрессионный анализ, чтобы получить необычайную информацию о том, каких бейсболистов выбрать. Какими бы сложными ни были его статистические данные, правила Бина были выражены в терминах, которые понимали давние скауты талантов - например, никаких старшеклассников или игроков с проблемами, которые клуб не мог решить, например алкоголизмом.

Конкретные правила иногда переводятся в простые критерии «да или нет». Выбирая запросы о продуктах, на которые следует отвечать, немецкий производитель Weima Maschinenbau немедленно давал зеленый свет запросам на стандартные продукты стоимостью менее 40 000 евро и не рассматривал сделки, если клиенты не заплатили по крайней мере 70% цены перед отправкой продукта. В других случаях правила определяют вопрос для обсуждения. Еще одно правило проверки потенциальных заказов в Weima Maschinenbau заключалось в том, что скрытые расходы на установку и обслуживание машины должны быть ограничены.Это правило позволяло дилерам и продавцам узнавать, какие установки вызовут головную боль в будущем.

Остерегайтесь правил, в которых используется абстрактный язык (например, «инновационный» или «стратегический») или модные управленческие словечки («синергия» или «конвергенция»). Точно так же избегайте правил, которые кажутся простыми, но на самом деле требуют огромного объема анализа (например, настаивать на том, чтобы проект имел положительную чистую приведенную стоимость).

Правила должны развиваться.

Простые правила должны меняться вместе с компанией и рынком и по мере того, как менеджеры лучше понимают, что их стратегия означает на практике.Менеджеры могут способствовать этой эволюции несколькими способами. Во-первых, они могут создавать периодические контрольно-пропускные пункты. В Filigran, немецком производителе стальных балок, руководители высшего звена встречаются каждый месяц, чтобы обсудить друг с другом предположения, варианты и результаты, а также подробно обсудить, как они могут улучшить свои простые правила.

Ограничение общего количества правил несколькими правилами - еще один способ заставить обсуждение продолжаться. По мере того, как команды учатся, они захотят добавить правила для закрепления своих новых знаний, а это значит, что им придется отказаться от менее важных правил.На практике правила часто развиваются от относительно простых указаний по определению возможностей и разработки процессов до более подробных правил для определения темпа работы, определения ее приоритетов и выхода из проектов.

В некоторых случаях эти обсуждения побуждают команду уточнять текущие правила, поскольку она больше узнает о том, как они работают на практике. Рассмотрим Pracuj, ведущую компанию по найму онлайн в Польше. Ограниченные инженерные ресурсы не позволяли компании разрабатывать новые продукты достаточно быстро, чтобы воспользоваться рыночными возможностями.Межфункциональная команда разработала простые правила для разработки новых продуктов, в том числе «Любой новый продукт должен поддерживать хотя бы один из текущих приоритетов компании» и «По крайней мере два отдела должны поддерживать проект». После применения правил в течение нескольких месяцев менеджеры Pracuj были обеспокоены тем, что правила создают слишком тонкий фильтр и могут отсеивать инновационные инициативы. Команда добавила еще одно правило: если «проект представляет новую функцию, которая поддерживает видение компании, была проверена на другом рынке и может быть протестирована в ограниченном масштабе», это будет рассматриваться.

Наконец, никакие правила - даже очень хорошие - не действуют вечно. После нескольких лет нормирования капитала ALL устранила свои наиболее серьезные ограничения мощности и инвестировала в более совершенные технологии, такие как спутниковое слежение, бортовые компьютеры и электронные детекторы схода с рельсов. Где находится стратегия в вашей организации? Если ответ лежит на полке, у вас проблема. Стратегии не живут в толстых папках - вот где они умирают. Напротив, простые правила представляют собой бьющееся сердце стратегии.Простые правила, примененные к критически важным узким местам, тщательно разработанные и осознанные, могут направлять важные действия. В мире жестких компромиссов они являются одним из немногих способов, с помощью которых менеджеры могут одновременно повысить согласованность, адаптацию и координацию.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2012 год. ,

5 простых правил использования герундий и инфинитивов

Какое у вас хобби?

Что вы любите делать ?

Собираетесь на пляж? Играете в видеоигры? Пешие прогулки (пешие прогулки)? Пение ? Танцы ?

Отлично! Это все примеры герундий .

А что, если я спрошу вас, что вы хотите, чтобы делал каждый день?

Может быть, вы учите рисовать .Может быть, все, что вы хотите сделать, это , чтобы прочитать комиксов. Возможно, вы планируете , чтобы начать свой собственный бизнес. Или, может быть, вы скоро решите путешествовать по миру !

Это ведь тоже хобби? Но для их описания мы использовали инфинитивов .

Герундий и инфинитив очень распространены в английском языке. Их можно использовать во многих ситуациях. Иногда вы можете использовать инфинитив и герундий. Иногда приходится выбирать между двумя, потому что использование одного может быть совершенно неправильным.

Это сбивает с толку? Да, это так!

Итак, как узнать, когда использовать инфинитив, а когда герундий? Наши пять простых правил обязательно помогут! Начнем с объяснения того, что такое инфинитив и герундий.


Что такое инфинитив? Что такое герундий?

Инфинитив - это форма глагола, в начале которой стоит «to». Например, «делать», «спать», «любить» и «творить». Это простейшая форма глагола, которую вам нужно изменить, чтобы она соответствовала предложениям.

Например, «Она спит» больше не содержит инфинитива глагола «спать». Вместо этого он спрягается в простую форму настоящего третьего лица глагола «спать»: спит.

Инфинитивы - это просто!

А как насчет герундий?

Герунды образуются путем добавления «-ing» к глаголу: «спать», «рисовать», «плавать». Но это не формы глагола «-ing», которые вы видите в настоящем или прошедшем непрерывном времени. Они выглядят одинаково, но на самом деле герундий - это глагольные формы , используемые как существительные .

Давайте возьмем инфинитив глагола «спать» и используем его в двух разных предложениях:

Я сплю .

Это настоящее непрерывное. «Спать» здесь является частью глагола. Это не герундий. Вот второе предложение:

Я не люблю спать .

Это настоящее простое, но содержит герундий. «Сон» - прямой объект этого предложения.

Теперь, когда вы знаете разницу между инфинитивами и герундиями, давайте познакомимся с правилами, которые помогут вам правильно использовать и то, и другое.

Хотя приведенные ниже правила помогут вам понять, как следует использовать инфинитивы и герундий, вы должны обязательно практиковать их, чтобы использовать их в реальной жизни. Один из простых способов сделать это - обучаться с помощью видеороликов FluentU, которые включают трейлеры к фильмам, музыкальные видеоклипы, новости и другие виды забавных видеороликов из реальной жизни. В видеороликах FluentU есть интерактивные субтитры, в которых дается определение любого слова, а также показано, как это слово можно использовать в предложении.

5 простых правил использования герундий и инфинитивов

Правило 1: герундий может использоваться как подлежащее в предложении.

Взгляните на несколько примеров.

Ходьба полезна для здоровья.

Завести друзей стало труднее с тех пор, как я переехал в новый город.

Стать миллионером сегодня - мечта многих молодых людей.

Здесь герундий (выделенный жирным шрифтом) является частью подлежащего предложения («гулять», «заводить друзей», «становиться миллионером»). Все три предложения звучат как нормальный, повседневный английский.

Теперь прочтите эти два предложения:

« Быть или не быть - вот в чем вопрос».

« Оплакивать прошлое и ушедшее зло - следующий способ навлечь на себя новые беды».

(Оба предложения являются цитатами из произведений Уильяма Шекспира.)

Звучит формально, не так ли? Они поэтичны, не правда ли? Шекспир - один из величайших авторов всех времен, но его английский труден для понимания.И это потому, что это литература. Это формально и это искусство.

В этих двух кавычках инфинитивы «быть» и «оплакивать» используются как подлежащие предложения.

Итак, в качестве подлежащих можно использовать как инфинитивы, так и герундий, но герундий гораздо чаще используется в качестве подлежащих. Просто обратите внимание на то, как выбор отражается на тоне и значении ваших предложений.

Правило 2: И герундий, и инфинитив могут использоваться в качестве объектов предложения.

Вы можете сказать:

«Мне нравится рисунок

Вы также можете сказать:

« Вчера я решил, что будет нарисовать ».

Оба предложения верны, но одно содержит инфинитив в качестве объекта, а другое - герундий в качестве объекта.

В чем разница?

Это глаголы, предшествующие (предшествующие) объекту! Для некоторых глаголов требуется герундий, а для некоторых - инфинитив. В приведенных выше примерах мы видим, что формула: «наслаждайся» + [герундий] и «решай» + [инфинитив] .

С практикой вы сможете запомнить, что есть что.

Вот несколько примеров из глаголов, после которых должен стоять инфинитив:

  • согласен: Я согласился пойти на вечеринку с моим другом.
  • решить: Президент принял решение не участвовать в обсуждениях.
  • заслуживают: Каждый заслуживает уважения .
  • ожидаю: Я ожидаю узнать свою оценку за экзамен завтра.
  • hope: Мы были , надеясь избежать трафика , уйдя раньше.
  • узнать: Он научился не доверять никому.
  • нужно: Ей нужно научиться готовить.
  • предложение: Я предложил помочь моему брату с домашним заданием.
  • план: Мы планируем сегодня вечером посмотреть фильм.
  • обещание: Мой друг обещал найти время, чтобы помочь мне переехать.
  • кажется: У нас кажется потерянным.
  • ожидание: Я не могу ждать, чтобы увидеть мою семью.
  • хочу: Я еще не хочу лечь спать.

Есть много глаголов, после которых требуется инфинитив. Вы выучите их естественным образом по мере продвижения в изучении английского языка.

А вот несколько примеров из глаголов, которые должны сопровождаться герундий:

  • допустить: Они допустили изменение расписания.
  • советую: I советую действовать (двигаться вперед) с осторожностью.
  • избежать: Она избегала смотреть мне в глаза.
  • рассмотреть (подумать) : Я, , думал, что буду молчать , но мне пришлось ей сказать.
  • отрицать: Я отрицал знание о его секрете.
  • включает: Курс включал написание трех тестов.
  • упомяните (скажите что-нибудь) : Она упомянула, что видела моего брата на бейсбольном матче.
  • рекомендую: I рекомендую практиковать герундий и инфинитив.
  • риск: Не рискуй потерять свою работу!
  • рекомендую: Я предлагаю прочитать еще английских рассказов.

Правило 3: Инфинитив следует использовать после многих прилагательных.

Вот три примера предложения, которые помогут проиллюстрировать это правило:

Непросто, , закончить университет .

Для работы в гостинице необходимо , чтобы говорить по-английски.

Как хорошо иметь близких друзей.

Когда вы описываете что-либо с прилагательным (подчеркнуто в приведенных выше примерах), должен следовать инфинитив (выделенный жирным шрифтом).Использовать здесь герундий было бы неправильно.

Но помните! Если вы хотите превратить этот объект в предмет (см. Правило 1), следует использовать герундий:

Закончить университет непросто.

Владение английским языком необходимо для работы в отеле.

Иметь близких друзей - это прекрасно.

Как еще узнать, следует ли за прилагательным следовать инфинитив? Конструкция « тоже + [прилагательное] » - еще один способ сказать!

Например:

Это платье слишком большое , чтобы носить .

Эта машина слишком дорогая , чтобы покупать .

То же самое и с «[прилагательное] + достаточно» :

Мой ребенок недостаточно высокий , чтобы кататься на этих американских горках .

Курс был достаточно подробным, чтобы расширить его базу знаний на .

Это правило достаточно полезно, чтобы понять использование инфинитивов!

Правило 4: После определенных глаголов используются только инфинитивы, за которыми следуют существительные или местоимения, относящиеся к человеку.

«Мы просили ее не идти».

В этом предложении «мы» - подлежащее, «спросила» - глагол, а «ее» - объективная форма местоимения «она». Вы должны использовать инфинитив («идти»), но не герундий, после определенных глаголов, за которыми следуют существительные или местоимения, относящиеся к людям.

Чтобы запомнить это правило, вам нужно изучить глаголов, которые в данном контексте принимают объект и инфинитив.

Начните с этих примеров. Предметы (существительные и местоимения) подчеркнуты.Обратите внимание, как за подчеркнутыми объектами следует инфинитив.

  • спросить: Могу я попросить вас помочь мне чем-то ?
  • ожидать: Я никогда не ожидал, что он станет знаменитым.
  • наем (дать работу кому-то) : Компания наняла вас всего , чтобы вы сидели в вашем офисе?
  • приглашение: Я пригласил друга на церемонию.
  • заказ: Она приказала ребенку остаться дома.
  • напомнить: Напомнить, пожалуйста, , чтобы мыть посуды.
  • требуется: Тест требовал , чтобы сконцентрировать полностью.
  • научите: Это научит вас следовать правилам !
  • скажи: Кто тебе сказал прийти сюда ?
  • urge: Они призвали меня продолжить мои исследования.
  • предупреждаю: Я предупреждаю вас, , не делать этого!

Правило 5: После предлогов следует использовать только герундий (за одним исключением).

Рассмотрим это предложение:

Я отговорил его от этой работы.

Здесь герундий «брать» следует за предлогом «из».

Предлоги могут следовать за любым словом, будь то существительное, местоимение, глагол или прилагательное. В приведенных ниже примерах предлоги подчеркнуты, а затем жирным шрифтом - герундий.

Предлог, следующий за существительным:

Романы о подрастающих популярны среди подростков.

Я заинтересован в , чтобы стать художником.

Предлог, следующий за местоимением:

Я прощаю вас за то, что не говорит правду.

Предлог, следующий за глаголом:

Она думает о , пробуя боевых искусств.

Он с нетерпением ждет встречи с его двоюродными братьями.

Предлог, следующий за прилагательным:

Я опасаюсь, что перейдет в в одиночку.

Моя мама боится летать .

Есть одно исключение. К счастью, это должно быть легко запомнить!

Исключение

«Но» - это короткое слово, которое соединяет два предложения предложения вместе.Это называется союзом. Иногда «но» также может играть роль предлога. Когда «но» используется как предлог, оно имеет то же значение, что и «кроме».

Если «но» или «кроме» используются вот так, за ними должен следовать инфинитив:

У меня не было другого выбора, кроме , чтобы следовать за her.
(я должен был следовать за ней.)

Мэри не делала остановок по пути, кроме , чтобы заправиться .
(Мэри остановилась только для того, чтобы заправиться.)

Мне нечего было делать, кроме , чтобы собрать денег и поехать.
(Мне нужно только собрать свои деньги и идти.)

Вы не можете часто видеть «но» и «кроме», используемые таким образом. Просто следуйте правилу герундий после предлогов, и в большинстве случаев вы все будете правильно понимать!

Герундий и инфинитив могут сбивать с толку, но они делают вашу английскую речь более разнообразной и красочной. Их очень полезно изучать и практиковать в правильном их использовании. Чем больше вы замечаете герундий и инфинитивов при изучении английского языка, тем легче вам будет!

Иногда вы не уверены, нужно ли вам использовать в предложении инфинитив или герундий.В этой ситуации попробуйте изменить предложение и по-другому сказать то, что вы хотите сказать.

Практикуя , вы станете более беглым. важно практиковать.

Счастливой учебы!

Если вам понравился этот пост, что-то подсказывает мне, что вам понравится FluentU, лучший способ выучить английский с помощью реальных видео.

Испытайте погружение в английский онлайн!

.

4 процесса, поддерживающие обучение | Как люди учатся II: учащиеся, контексты и культуры

В главах 2 и 3 мы обсудили многие ресурсы, которые используют учащиеся, и предположили, что учащиеся могут координировать эти разнообразные способности - как сознательно, так и бессознательно - по мере их необходимости для решения учебных задач. Как люди организуют собственное обучение? Три ключевых пути - это метапознание, исполнительная функция и саморегуляция.

Метапознание - это способность контролировать и регулировать собственные когнитивные процессы, а также сознательно регулировать поведение, включая эмоциональное поведение.Термин, происходящий из когнитивной теории, охватывает осведомленность людей о своих собственных психических процессах (когнитивных и аффективных) и их вытекающую из них способность контролировать, регулировать и направлять свое мышление для достижения желаемой цели. Эта способность изучается с начала 1980-х годов, и в Как люди учатся: разум, мозг, опыт и школа: расширенное издание ( HPL I 1 ) отмечается, насколько важно для педагогов обучать учащихся стратегиям повышения их знаний. осознание своего обучения и своей способности управлять им.

Также важна Управляющая функция , к которой чаще обращаются психологи и нейробиологи и которая относится к когнитивной и нейронной обработке, которая включает в себя общую регуляцию мышления и поведения, а также процессы высшего порядка, которые позволяют людям планировать, последовательность, инициировать, и поддерживать свое поведение в достижении определенной цели, учитывая обратную связь и внося коррективы.

S elf-регуляция относится к обучению, которое сосредоточено посредством метапознания, стратегических действий и мотивации к обучению.Саморегуляция рассматривается как управление когнитивными, аффективными, мотивационными и поведенческими компонентами, которые позволяют человеку корректировать действия и цели для достижения желаемых результатов.

Понимание интеграции и взаимодействия этих различных уровней обработки важно для понимания того, как учащиеся организуют свое обучение в контексте своей сложной когнитивной и социальной среды. Интеграция и взаимосвязь этих измерений обработки также важны для более глубокого или более высокого уровня обучения , а также для развития сложных навыков и знаний, таких как рассуждение, решение проблем и критическое мышление.

Исполнительная функция

Процессы, задействованные в управляющих функциях, включают способность удерживать информацию в памяти, препятствовать неправильным или преждевременным ответам и поддерживать или переключать внимание для достижения цели. Эти процессы тесно взаимосвязаны: для успешного выполнения исполнительной функции необходимо, чтобы процессы работали

___________________

1 Как отмечалось в главе 1, в данном отчете используется сокращение « HPL I » для обозначения «Как люди учатся: мозг, разум, опыт и школа: расширенное издание » (Национальный исследовательский совет, 2000 г.).

,

Смотрите также