Делегировать как научиться


Учимся делегировать. 7 главных правил для руководителя – Клуб директоров

Делегирование упрощает жизнь и помогает выделить время на действительно важные проекты. Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы.

Кейт Мацудайра (Kate Matsudaira), опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу.

Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней. Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом.

Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером.

Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом. Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными.

Зачем делегировать?

Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование.

Если научиться делегировать правильно, происходит вот что:

  • внезапно появляется время для работы над новым проектом. Вам больше не нужно тратить его на рутинные действия, контролировать каждый шаг и исправлять чужие ошибки;
  • вы наблюдаете за тем, как коллеги растут и учатся, принимая на себя все большую ответственность и «прокачивая» свои умения;
  • вы замечаете, что люди вокруг становятся более продуктивными и трудолюбивыми, имея возможность учиться на своих ошибках и принимать новые вызовы.

Почему некоторые руководители боятся делегировать?

  • когда вы — единственный, кто разбирается в тонкостях работы системы, все знают о вас и обращаются за помощью. Осознавать свою незаменимость приятно;
  • всем нам нравится работать над тем, в чем мы являемся экспертами;
  • вы переживаете о том, что те, кому будет передан проект, сведут на нет всю проделанную ранее работу;
  • на то, чтобы объяснить другому, как работает система, нужно больше времени, чем на самостоятельное выполнение задачи. А кто не любит быть эффективным?

7 правил успешного делегирования

Даже если вы осознаете все плюсы, делегирование остается сложной задачей. Придется не только научиться доверять другим, но и правильно оценить объем необходимой им для развития информации. Опираясь на личный опыт, я составила список из семи основных правил успешного делегирования:

1. Измените свое мышление.

Вы, думаю, слышали фразу:

«Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь».

Ее можно применить и к работе.

Если вам жаль времени, которое придется потратить на пояснения, то вы никогда не сможете научить чему-то другого. Конечно, быстрее сделать самому. Но вы должны сосредоточиться на перспективах, а не на текущей эффективности.

2. Передавайте дела постепенно.

Начните с легких задач — например, с исправления простых ошибок, написания тестов или разработки документации. Это позволит человеку разобраться в процессе и не получить шок от внезапно свалившегося на него объема работ. Важно также, чтобы эти задачи не были срочными.

[sociallocker id=»7920″] Скачать книгу >> [/sociallocker]
3. Позвольте людям находить решения самостоятельно.

Услышав вопрос, мы обычно стремимся сразу на него ответить. Это объяснимая, но не самая верная реакция. В следующий раз постарайтесь сдержаться и вместо готового решения предложить коллеге ответить на такие вопросы:

  • какие способы решения проблемы ты уже испробовал?
  • ты говоришь, что пытался. Что именно ты делал?
  • какие материалы ты изучил? В чем не смог разобраться?
  • ты искал ___________________________? (Вместо пробела подставьте то, что вы используете в аналогичной ситуации, чтобы найти ответ).

Нужно продемонстрировать, как вы обычно решаете задачи такого типа, а не предлагать варианты.

4. Помогите составить план.

Не позволяйте человеку действовать на свое усмотрение — попросите написать план и показать его вам. Обязательно дайте обратную связь (в идеале — задавая наводящие вопросы, а не предлагая готовые решения). Такая совместная работа поможет вам чувствовать себя увереннее, а коллеге — использовать ваши знания и опыт.

5. Выберите способ контроля.

Это необходимо делать каждый раз, когда кто-то в вашей команде получает новые обязанности и ответственность. Подумайте, какая информация и как часто вам нужна, чтобы понимать, как продвигается работа, и утвердите график встреч с определенной регулярностью. Важно сделать так, чтобы получить необходимые данные можно было, не отвлекая людей и не придираясь к деталям.

6. Не стремитесь к совершенству.

Человек, который осваивает новую для себя область, вряд ли поймет все правильно с первого раза. К тому же, у каждого из нас есть свой подход к решению задач. Будьте готовы к этим различиям и смиритесь с тем, что другие люди поступают не так, как вы. Если беспокоитесь о результате, на старте не забудьте рассказать исполнителю о своих критериях оценки качества выполнения задачи.

7. Создайте команду лидеров.

Недавно я прочла книгу Дэвида Маркета (L. David Marquet) «Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders» и влюбилась в нее. Один из главных уроков, который я вынесла, заключается в следующем: быть хорошим лидером, значит, позволить людям вокруг стать экспертами в своих областях.

Когда кто-то из членов команды обращается с вопросом, я спрашиваю: «Как ты думаешь, что я скажу?». В большинстве случаев ответ совпадает с моими мыслями.

Если этого не происходит, я понимаю, что исполнителю не хватает какой-то важной информации, которой я пренебрегла при постановке задачи. Такой подход изменил моих коллег — они перестали задавать мне вопросы и вместо этого начали давать рекомендации и просить подтверждения.

Обучать других и делегировать — сложные задачи, но, научившись этому, вы станете еще более ценным для своей команды. С этого момента вы из эксперта превратитесь в человека, способного помочь другим стать лучше. Что может быть интереснее, чем работать с таким специалистом бок о бок?

Екатерина Бакланова

Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.

Новичок в руководстве? Узнайте, как эффективно делегировать

В какой-то момент в карьере каждого профессионала наступает время делегировать задачи.

Умение эффективно делегировать задачи - необходимый шаг для роста, он важен для эффективности и развития. Если другие члены вашей команды не смогут овладеть новыми навыками, вы не сможете развивать свой бизнес.

Для тех из вас, кто увлечен своей работой, отказ от любимой задачи может стать самым серьезным препятствием для делегирования полномочий.Когда вы понимаете, что пора поручать работу коллегам? Как обеспечить наилучший результат для проекта?

Первым шагом к делегированию является понимание необходимости в нем. После этого, когда придет время передавать задание, следуйте этим рекомендациям по эффективному делегированию задач.

Почему менеджеры не делегируют

Менеджеры часто не хотят делегировать свои полномочия. Легко попасть в ловушку, полагая, что менеджер должен делать все, чтобы работа выполнялась хорошо.Также это может восприниматься как признак слабости.

На самом деле делегирование - это признак лидерства.

Делегирование - это акт распределения ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Делегирование включает расширение возможностей вашей команды за счет эффективного руководства. Менеджеры, которые не делегируют полномочия, подвергаются большому риску не продержаться на своей должности надолго или менее склонны к повышению по службе.

Новым менеджерам может не хватать уверенности в том, чтобы руководить другими, или они могут чувствовать, что они единственные, кто может делать что-то должным образом, особенно если они были продвинуты по службе над отделом, в котором они ранее работали.

Тем, кто работает в компании долгое время или хорошо разбирается в работе, зачастую легче сохранять контроль и «делать все правильно», чем передавать бразды правления кому-то другому.

Это простой факт, что один человек не может сделать все. Попытки выполнить слишком много задач или управлять ими на микроуровне приводят к выгоранию, низкому качеству и срыву сроков, не говоря уже о проблемах управления временем.

Существует множество причин, по которым руководители и менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько должны.К ним относятся:

  • Обучение других сотрудников новой задаче требует дополнительных усилий заранее
  • Думать, что другие сотрудники могут быть не столь привержены достижению результатов
  • Ощущение необходимости быть незаменимым в организации
  • Потеря удовольствия от работы над конкретными задачами
  • Отсутствие знаний о том, как эффективно делегировать

Знать, когда делегировать

Все заняты вашим бизнесом, но как узнать, следует ли или когда вы должны передать часть своей рабочей нагрузки другим?

Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, необходимо рассмотреть пять ключевых вопросов:

  1. Есть ли еще кто-нибудь, кому можно предоставить необходимую информацию или опыт для выполнения задачи?
  2. Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
  3. Это повторяющаяся задача, которая повторится снова в будущем?
  4. Есть ли достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу?
  5. Это задача, которую нужно делегировать? (Некоторые задачи, которые имеют решающее значение для менеджера или лидера, например, набор в команду.)

Если все сделано правильно, делегирование - беспроигрышный вариант.

Однако это не означает, что вы можете что-либо делегировать. Кроме того, то, что кто-то может выполнить задачу, не означает, что делегированная задача будет выполнена успешно.

Подумайте, кому вы делегируете задачу и как она будет выполняться. Помните, что для любой делегированной задачи должно быть доступно время:

  • Соответствующее обучение
  • Вопросы и ответы
  • Возможность проверки прогресса
  • Доработка, при необходимости

Делегирование 101

Вы не уверены, что делегировать?

Регулярно проверяйте процессы и рабочие задачи, чтобы определить, есть ли обязанности или процедуры, которые можно делегировать.

Проекты можно делегировать, когда:

  • Есть несколько способов выполнить его
  • Это больше не является частью вашей основной должностной инструкции
  • Это навык, который сотрудник должен изучить
  • Задача не является критически важной
  • Задача критически важна, и есть ценность в перекрестном обучении других
  • Есть время обучить кого-то работе

Требуется время

Создание ценной возможности для перекрестного обучения коллег новым навыкам расширяет возможности и возможности вашей организации.

Будьте терпеливы, так как вы можете обнаружить, что вначале передача делегированной задачи занимает больше времени, чем если бы вы выполняли ее самостоятельно. Будет кривая обучения.

Если вы выбрали правильного человека и дали ему достаточно времени на обучение, вы добьетесь успеха.

Помните, что эффективное делегирование означает уделение времени объяснениям:

  • Почему задача делегируется
  • Что ожидается от сотрудника во время выполнения проекта (или задачи)
  • Цели сотрудника, связанные с задачей
  • Все сроки, крайние сроки и доступные ресурсы

Разные ходы для разных людей

Обычно существуют различные способы выполнения любой задачи или процесса, которые все же приводят к желаемому результату.

Другой подход не обязательно повлияет на качество конечного продукта. Предоставление вашей команде возможности выполнять задание укрепляет доверие, что существенно повышает моральный дух.

Вы можете даже обнаружить, что сотрудник изобретает новаторский способ выполнения работы. Если возникла проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность на вас. Спросите рекомендуемые решения. Не давай просто ответа.

Кому следует делегировать полномочия?

Выберите сотрудников, наиболее близких к делегируемой работе.

Рассмотрим человека:

  • Опыт
  • Знания
  • Навыки

Кроме того, сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Хотя вы можете делегировать часть ответственности, вы не можете делегировать полную ответственность. Это должно оставаться с вами до тех пор, пока организация не реорганизует рабочие роли и обязанности.

Также примите во внимание их текущую рабочую нагрузку. Могут ли они потратить необходимое количество времени на проект или нужно перетасовать другие обязанности?

Избегайте ошибок при делегировании

Мы все знаем, что вам не следует заниматься микроменеджментом.Однако вам также следует отказаться от контроля.

Знание того, как эффективно делегировать полномочия, означает соблюдение баланса между предоставлением сотрудникам свободы действий для развития новых навыков и контролем работы для обеспечения качества.

Избегайте «делегирования вверх», соблазна для сотрудника переложить ответственность за задачу обратно на вас. Вместо этого убедитесь, что член команды знает, как подойти к вам за советом и ответить на вопросы, если возникнут какие-либо проблемы.

Кроме того, избегайте перекладывания сложных задач на сотрудников без учета того, как это согласуется с его карьерным ростом и будущим в вашей компании.

Подумайте, как работа может повысить вовлеченность, мотивацию и приверженность сотрудников. При необходимости вы можете сделать это с сотрудником, обсудив, как успех может принести вознаграждение. Сюда могут входить:

  • Возможный бонус
  • Карьерные возможности
  • Признание за хорошую работу
  • Другие преимущества

Принятие делегированной работы

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения.

Если делегированная задача не является качественной, выполненной работой, обучите и развивайте сотрудника, чтобы он производил удовлетворительный рабочий продукт.

Если вы соглашаетесь на работу, которая вам не нравится, вы упускаете возможность научить их, как правильно выполнять работу. А вы, как менеджер, можете перегружаться работой.

Когда сдана хорошая работа, признайте и вознаградите ее за усилия. Это помогает укрепить уверенность в себе и повысить эффективность, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи.

На вынос

Делегирование повышает эффективность, когда позволяет передавать работу людям, чьи навыки полностью соответствуют работе.

Когда вы перестраиваете свою рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над более приоритетными задачами, в то время как другие сотрудники выполняли значимые и сложные задания, у вас есть рецепт успеха.

Эффективное делегирование может иметь широкие преимущества для занятого руководителя, сотрудника и организации в целом.

Для получения дополнительной информации по вопросам управления загрузите наш бесплатный журнал: Руководство по лидерству и менеджменту Insperity.

,

Знакомство с делегатами | Документы Microsoft

  • 2 минуты на чтение

В этой статье

Делегаты предоставляют механизм позднего связывания в .NET. Позднее связывание означает, что вы создаете алгоритм, в котором вызывающий также предоставляет хотя бы один метод, реализующий часть алгоритма.

Например, рассмотрите возможность сортировки списка звезд в астрономическом приложении. Вы можете отсортировать эти звезды по расстоянию от Земли или величина звезды или их воспринимаемая яркость.

Во всех этих случаях метод Sort (), по сути, делает то же самое: упорядочивает элементы в списке на основе некоторого сравнения. Код, который сравнивает две звезды, различается для каждого порядка сортировки.

Подобные решения используются в программном обеспечении уже полвека.Концепция делегата языка C # обеспечивает первоклассную языковую поддержку, и безопасность типов вокруг концепции.

Как вы увидите далее в этой серии, код C #, который вы пишете для алгоритмов как это типобезопасный и использует язык и компилятор для убедитесь, что типы совпадают для аргументов и возвращаемых типов.

Цели языкового дизайна для делегатов

Разработчики языка перечислили несколько целей для функции, которая в конце концов стали делегатами.

Команде нужна была общая языковая конструкция, которую можно было бы использовать для любые алгоритмы позднего связывания.Это позволяет разработчикам изучить один концепции, и использовать ту же концепцию во многих различных программах проблемы.

Во-вторых, команда хотела поддерживать как одноадресный, так и многоадресный метод. звонки. (Делегаты многоадресной рассылки - это делегаты, которые объединяют в цепочку несколько вызовов методов. Вы увидите примеры далее в этой серии.)

Команда хотела, чтобы делегаты поддерживали ту же безопасность типов, что и разработчики. ожидать от всех конструкций C #.

Наконец, команда определила, что шаблон событий - это один конкретный шаблон. где делегаты или любой алгоритм позднего связывания очень полезны.Команда хотел убедиться, что код для делегатов может стать основой для шаблон событий .NET.

Результатом всей этой работы стала поддержка делегатов и событий на C # и .СЕТЬ. Остальные статьи в этом разделе будут посвящены языку функции, поддержка библиотеки и общие идиомы, которые используются когда вы работаете с делегатами.

Вы узнаете о ключевом слове делегата и о том, какой код он генерирует. Вы будете узнать о функциях системы .Делегируйте класс и как эти функции используются. Вы узнаете, как создавать типобезопасные делегаты и как создавать методы. которые можно вызывать через делегатов. Вы также узнаете, как работать с делегатами и события с использованием лямбда-выражений. Вы увидите, где делегаты становятся одними из строительные блоки для LINQ. Вы узнаете, как делегаты являются основой .NET. шаблон событий, и чем они отличаются.

В целом вы увидите, как делегаты являются неотъемлемой частью программирования в.СЕТЬ и работа с API фреймворка.

Приступим.

Далее

,

Что и как передать вашим указаниям

Сюрприз! Направление нежелательных проектов на кого-то на самом деле увеличивает продуктивность для всех. Для перегруженного работой менеджера, совмещающего свои обязанности по развитию бизнеса с надзорной деятельностью, делегирование полномочий звучит как подарок извне.

Хорошо, бездумное размещение таблиц стажеру не принесет тех же преимуществ, что и тщательно спланированный проект, но суть остается неизменной: успешное делегирование работает.Делегирование не только позволяет менеджерам поменять свои бессмысленные действия на приоритетные стратегические инициативы, но и дает вашим младшим сотрудникам возможность браться за сложные проекты и оттачивать свои навыки.

Но делегирование - это тонкий танец. Вам нужно навязать кому-то дополнительную работу - и представить ее как возможность для роста. Вы должны уважать время и автономию каждого сотрудника, поддерживая его при возникновении проблем. Вы должны нести ответственность за общий результат, но дистанцироваться от деталей.

Слишком внимательно следите за процессом, и вы контролируете его на микроуровне. Полностью откажитесь, и вас обвинят в отказе от ответственности и жестоком обращении со своими сотрудниками. Работая между этими двумя крайностями, вы можете освободить свой график, развить своих сотрудников и улучшить чистую прибыль.

Что вам мешает делегировать полномочия?

Сделано хорошо, делегация представляет собой беспроигрышную ситуацию для всех участников. Но большинство лидеров плохо или совсем не делегируют полномочия.

Исследование, проведенное в 2007 году по тайм-менеджменту, показало, что почти половина из 332 опрошенных компаний обеспокоены навыками делегирования своих сотрудников.В то же время только 28% этих компаний предлагали какое-либо обучение по данной теме. А в исследовании руководителей высшего звена, проведенном Стэнфордским университетом, 72 процента руководителей заявили, что им либо нужно улучшить, либо они работают над улучшением своих навыков делегирования. Для менеджеров среднего звена, которым необходимо отвечать перед высшим руководством, это число, вероятно, больше.

Неуверенность проистекает из личной незащищенности - будь то страх потерять время, контроль, кредит или отказ от работы.Но поскольку делегирование будет успешным только тогда, когда вы можете передать контроль над деталями и процессом принятия решений своим коллегам, вам необходимо признать и решить эти проблемы, прежде чем назначать задачи.

У вас недостаточно времени для делегирования полномочий

«Дополнительный час, который вы потратите на обучение своего коллеги новому программному обеспечению или процессу, может дать вам дополнительные три часа для более важного проекта»

Между объяснением задач сотрудникам, отслеживая, решая вопросы и проблемы, а также обеспечивая обратную связь, делегирование может занять много времени.В этот момент может показаться более эффективным выполнить работу самостоятельно, даже если это отнимет время у чего-то более ценного. Правда, вы можете завершить презентацию быстрее, чем ваш подчиненный. Но вместо того, чтобы учитывать разницу во времени, рассмотрите альтернативные издержки. Как менеджер, у вас, вероятно, есть более важные проекты по развитию бизнеса, чем у вашего младшего сотрудника. Таким образом, дополнительный час, который вы потратите на обучение своего коллеги новому программному обеспечению или процессу, может дать вам дополнительные три часа для более важного проекта.

Кроме того, нехватка времени на делегирование - верный признак того, что вам нужно делегировать что-то из вашего расписания. Но нехватка времени ставит менеджеров в замкнутый круг. Как вы выделяете время для делегирования, когда делегирование создает время? В книге Смелый лидер: как справиться с любой проблемой и привести свою команду к успеху Анджела Себали рекомендует простые способы для менеджеров найти время для делегирования:

Оцените, что у вас на тарелке, что можно отложить или уронить.Не все, что мы делаем, необходимо. Что-то из того, что мы делаем, происходит потому, что мы всегда это делали, человек перед нами в роли всегда делал это, а человек перед ними и так далее.

Управляйте энергией в других сферах своей жизни, чтобы вы могли временно выполнять больше стратегических задач на работе, которые могут сбить вас с толку (например, нанять квалифицированную команду).

По мере поступления запросов к вашей команде, потренируйтесь спрашивать: «Почему эта задача?» и "Почему я и моя команда?" а не "Когда вы хотите, чтобы это было сделано?"

Поручить себе работу

Хотя это возможно, помните, что когда ваши непосредственные подчиненные создают ценность для других, их компетентность положительно отразится на вашем руководстве, даже если вы не участвуете напрямую в достижении этих результатов.

Рассмотрите также альтернативы. С менее оптимистичной точки зрения: их неудачи плохо отразятся на вашем руководстве. Хотя вы могли бы копить работу для себя, недооценка стратегических императивов, связанных с занятой работой или выжиганием себя, будет контрпродуктивна.

Связано: Узнайте, как сэкономить свое время.

Что следует делегировать?

Хотя мы, менеджеры, яростно защищаем свое право делать собственный выбор, мы склонны уклоняться от решений, которые влекут за собой негативные последствия.

Эта закономерность сохраняется даже при низких ставках: в исследовании, опубликованном в журнале «Организационное поведение и процессы принятия решений людьми», участники, которым было поручено выбрать ресторан, в два-три раза чаще делегировали выбор кому-то другому, если это негативно влияло на других или варианты были непривлекательны. По словам следователей, они передали свой выбор на аутсорсинг, чтобы избежать чувства ответственности или вины за свое решение. Если гипотетическое решение об ужине может спровоцировать это беспокойство, представьте себе выбор, с которым менеджеры сталкиваются ежедневно: увольнения, слияния предприятий или другие серьезные последствия.

Но вместо того, чтобы отдавать эти жесткие или политически чувствительные решения кому-то другому, менеджеры должны посвятить больше времени этим стратегическим задачам более высокого уровня.

Вместо этого, делегирует проблемы, которые мешают вам улучшить ваш бизнес . На Entrepreneur Мэтью Леви, владелец Field Trip Beef Jerky, рекомендует не требующие больших затрат и затратные по времени мероприятия, которые менеджеры могут перенести в другое место, в том числе:

Задачи, мешающие развитию вашего бизнеса

Избавьтесь от суеты.Например, отдельному редактору в быстрорастущей медиа-компании, который часами корректирует материалы, представленные внештатным сотрудником, может быть лучше нанять редактора-редактора. Освободившись от микроанализа каждой запятой и точки, она может уделять больше времени разработке стратегии контента или налаживанию партнерских отношений со спонсорами.

Зоны вне рулевой рубки

Еще раз подумайте о альтернативных издержках. Чем больше времени и энергии вы потратите, пытаясь разобраться в этом сложном финансовом отчете, тем больше ресурсов вы отвлечете от других проектов.Если деньги останутся на вас, это того стоит. Но сможет ли кто-нибудь из ваших подчиненных разобраться в этом за пять минут? Это сэкономит время, а если учесть почасовую оплату, то и деньги.

Все, что вы хотите, чтобы ваша команда изучила

Разрешение работникам брать на себя задачи помогает им по-настоящему усвоить уроки и навыки, как говорит Боб Марш, генеральный директор мотивационного программного обеспечения под названием Level-Eleven в статье для предпринимателей. Если вы собирались научить свою команду SEO-оптимизации или новому программному обеспечению, практический проект будет иметь большее значение, чем что-либо еще.

Как следует делегировать полномочия?

Много было написано о важности делегирования, но одна из причин, по которой многие лидеры не делегируют полномочия, заключается в том, что они не уверены, как лучше всего делегировать - и убедиться, что работа выполняется правильно. Вот вкратце самые важные вещи, которые вы должны учитывать, прежде чем передавать задачу или проект.

Выберите подходящих людей для передачи на

Сопоставьте действия с деятельностью ваших сотрудников. Это поможет свести к минимуму шансы чрезмерно обременить кого-то задачей, которая полностью выходит за рамки его возможностей.Например, поручите редактирование детально ориентированному мастеру слова в вашей группе, проверку клиентов - своему харизматичному продавцу, а отчеты по бюджету - математику.

Но одинаково, если не более важно, равномерно распределяет нагрузку по всей вашей команде. Исследователи из Университета штата Северная Каролина также подчеркивают важность справедливости при делегировании полномочий:

Некоторые члены вашей команды могут почувствовать, что они уже уделяют дополнительное время проекту вашей команды.Это может быть правдой, поэтому убедитесь, что вы справедливо распределяете задачи между собой и всеми членами вашей команды. Если все чувствуют себя перегруженными, вам придется объяснить, что для выполнения работы каждому необходимо приложить дополнительные усилия.

Особенно после пропущенного срока или неудачной сделки, понятно, избегать людей, которые сжигали вас в прошлом. Но постоянное возложение на самых надежных сотрудников трудоемких задач только вызовет негодование и обвинения в фаворитизме.Если слишком сильно опираться на несколько звездочек, вы их потеряете. Вместо этого определите слабые звенья в своем отделе и решите, обучать их или заменить их более надежными людьми.

Развивайте культуру доверия

Помните те упражнения по построению команды, когда вы закрываете глаза, скрещиваете руки и позволяете себе упасть в чужие объятия? Делегирование на рабочем месте эквивалентно испытанию на падение: вы ставите свой рабочий продукт и репутацию на работу своих коллег, тем самым показывая уровень доверия между вами и членами вашей команды.

Никто не захочет забрать вашу работу, если не поверит, что у вас добрые намерения. Для многих руководителей бизнеса это создает проблему: в Барометре доверия Эдельмана каждый третий работник сказал, что не доверяет своим работодателям. Кроме того, большинство считает, что голос коллеги по работе более убедителен, чем голос своего генерального директора.

Даже если вы думаете, что ваши подчиненные доверяют вам, помните, что ваши манеры и небрежные комментарии могут слегка подорвать ваше доверие. Тщательно сформулируйте свой вопрос и избегайте этих распространенных ошибок, которые Гвен Моран представляет в Fast Company:

Один из способов подорвать доверие к себе - это предложить «извинения без извинений», когда вы должны дать подлинное, - говорит Майкл Маслански, генеральный директор Maslansky + Partners и соавтор книги «Язык доверия: продажа идей в мире скептиков».

Когда вы извиняетесь за то, что отнимаете время рабочего, не усложняйте свою ошибку квалификаторами. Просто признайте это и двигайтесь дальше.

Хотя иногда ситуации требуют последствий, например, из-за невнимательности или плохих действий, публичное объявление кого-то еще козлом отпущения просто заставит людей задуматься о том, насколько вам можно доверять.

Классическое исследование социальной психологии подтверждает, что мы учимся на опыте других не меньше, чем на собственном.Козлы отпущения не позволяют людям рисковать и браться за новые проекты, поэтому избегайте этого, если хотите создать культуру доверия.

Решите проблемы ваших сотрудников

Конечно, иногда ваш сотрудник не хочет браться за новый проект в 16:00 в пятницу. Но когда ваши подчиненные сопротивляются дополнительному поручению, не думайте, что они хотят расслабиться. Фактически, их самые большие опасения отражают озабоченности их менеджеров.

Как ни неприятно встретить сопротивление членов вашей команды, осознайте, что их нерешительность может быть вызвана их собственными страхами.Университет штата Северная Каролина представляет наиболее распространенные препятствия для сотрудников, в том числе:

  • Не хватает времени
  • Недостаточно опыта
  • Страх неудачи
  • Страх оказаться козлом отпущения
  • Не в их обязанности
  • Реакция других участников команды

Если они явно не расслабляются, выслушайте их. Как только вы поймете, почему они действительно колеблются, вы сможете конструктивно преодолеть эти препятствия. Поощряйте и используйте открытое общение, чтобы выдохнуть и облегчить мелкие проблемы, прежде чем они перерастут в серьезные.

Следуйте теории принятия авторитета

Независимо от того, насколько вежливо вы попросите своего помощника собрать данные о производительности за последние пять лет, невозможно обойти основной посыл: «Мое время более ценно, чем ваше». Так что подходите к вопросу деликатно и, если возможно, заручитесь им. Процесс будет намного приятнее, если ваш подчиненный увидит личную ценность в своем конечном продукте.

Итак, как вы можете проявить авторитет, расширяя возможности своего сотрудника? Следуйте «Теории принятия полномочий», предложенной теоретиком менеджмента Честером Барнардом, в которой изложены четыре условия, которым должны соответствовать сотрудники перед принятием задачи.Включение этих условий в ваш запрос побудит вашего сотрудника взять на себя дополнительную работу, если не принять ее.

Что нужно вашему директору от вас:

1. Им нужно осмыслить задание

Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат. При необходимости укажите необходимые шаги и «признаки» адекватного прогресса, чтобы они могли поймать себя на ошибке, прежде чем вовлекать вас.
Но после описания не подлежащих обсуждению аспектов проекта оставьте процесс на их усмотрение.Это означает признание автономии ваших сотрудников в работе в соответствии с их собственным стилем.

Для Хизер Херндон Райт, старшего директора по связям с альянсами Национального совета женского бизнеса в Далласе, штат Техас, это секрет успешного делегирования:

Я часто использую аналогию: «Вот мы, а там Изумрудный город. Построй мне дорогу из желтого кирпича. Она должна быть кирпичной, и они должны быть желтыми, но я не возражаю, если она будет извилистой, прямой, или трехэтажный, если он будет завершен вовремя и соответствует изложенным мною требованиям.«

2. Они должны рассматривать задание как связанное с миссией организации.

По сути, вам нужно убедить вашего непосредственного подчиненного, что их жертва послужит не только для того, чтобы дать вам время покататься по склонам на этой неделе. Поэтому во время вашего запроса четко свяжите поставленную задачу с бизнес-целями. Будет ли ваша компания знакомить с новыми фандрайзерами, заинтересованными сторонами или клиентами? Позволит ли это вам набрать и нанять талантов, необходимых для улучшения вашего отдела? Поможет ли это вашей компании предоставлять услуги другим?

Согласно исследованию Терезы Амабиле и Стива Крамер, привязка их работы к более широкой миссии, в которую они верят, побуждает сотрудников брать на себя ответственность за свою работу.

Почему значение так важно? Потому что, когда люди находят смысл в работе, они также испытывают чувство сопричастности. Работа что-то значит для них лично. И, как описывает Келлер, когда люди берут на себя ответственность за работу, они становятся более приверженными ей, более внутренне мотивированными, более вовлеченными. И это улучшает производительность по всем параметрам.

Связанные : 3 научно обоснованных способа повысить вашу мотивацию (даже если вам не нравится работать

3.Задание должно соответствовать их профессиональным целям

Тем не менее, люди также реагируют на более очевидную, немедленно удовлетворяющую мотивацию. Так что давайте своим сотрудникам задачи, которые улучшат их навыки и сделают их более ценными. Это дает понять, что вы в равной степени заинтересованы в их продвижении и прогрессе, как и в своей работе и удобстве.

Поскольку никто не считает форматирование электронных таблиц инструментом своего профессионального будущего, добиться личного согласия не всегда возможно.Но если у вас есть репутация в отношении приоритетов в личном и профессиональном развитии своих сотрудников, они с большей вероятностью позволят вам немного расслабиться, если вы дадите им неблагодарное задание.

4. Они должны обладать навыками и знаниями, необходимыми для выполнения задания.

Очевидно, вам не следует перекладывать встречи с клиентами на нового стажера и надеяться, что все будет хорошо.

Но если они не будут рядом с вами с 9 до 5, ваши подчиненные, вероятно, не знают всех ресурсов, имеющихся в вашем арсенале.Они также не будут автоматически знать, какой уровень инициативы от них ожидается и в чьи почтовые ящики можно спамить вопросы и запросы. Особенно, если они на несколько ступеней ниже вас по служебной лестнице, они, скорее всего, ошибутся в сторону консервативности. Без полного знания своего авторитета они будут бояться выходить за рамки своих возможностей и будут продолжать задавать вам вопросы.

Максимально оптимизируйте процесс на интерфейсе пользователя, сообщая им, какие именно разрешения - и ресурсы - у них есть, от ваших ценных контактов до взлома электронных таблиц, который каждый раз экономит вам часы.Доктор Скотт Уильямс, профессор Школы бизнеса Раджа Государственного университета Райта, излагает другие вопросы, на которые менеджеры должны ответить заранее:

Могут ли подчиненные назначать задачи своим коллегам или другому персоналу, не относящемуся к их компетенции? Какое рабочее пространство и оборудование могут использовать подчиненные? Могут ли подчиненные иметь бюджет на проект? Могут ли подчиненные нанять помощников или временную помощь? Это типы вопросов, которые следует решать при делегировании.

Если это кажется слишком исчерпывающим, помните, что один личный разговор сейчас может спасти вас от назойливой переписки по электронной почте.Подготовка не только облегчит бремя ваших сотрудников, но и предотвратит их «обратное делегирование» задачи вам. Помните, что цель делегирования - дать себе больше времени для решения стратегических задач. Если вы не подготовите своего сотрудника к тому, чтобы полностью владеть проектом, и вы вынуждены помогать ему, ваше делегирование приведет к дополнительной работе для вас. Вы обнаружите, что разделитесь между новыми проектами с более высокой ценностью и теми, которые вы реализовали ранее.

После делегирования

После того, как вы передали задачу, все готово, верно? Не так быстро.Вам нужно будет следить за тем, как была выполнена задача.

Сообщите другим о задачах и проектах, которые вы делегировали

Достаточно сложно отделиться от проекта без того, чтобы каждые пять минут получать ping-запрос о разрешениях на доступ к документам или отвечать на вопросы от клиентов, задающихся вопросом, почему вы внезапно исчезли. Избегайте проблем с логистикой для вас, вашего подчиненного и других заинтересованных сторон, сообщив всем, кого затрагивает проект, о том, что вы передали обязанности и полномочия своим непосредственным руководителям.

Если вы предоставили своему сотруднику доступ к конфиденциальным документам или базам данных, сообщите об этом соответствующим ИТ-представителям. Если вы попросили своего сотрудника связаться с внешними клиентами, предупредите их вежливо или, что еще лучше, обеспечьте виртуальное знакомство между двумя сторонами. Это не только позволяет вашему сотруднику взять на себя его власть, но и позволяет вам полностью отказаться от мельчайших деталей работы.

Установить расписание проверки в

Ваш проект скрылся из виду, но он не забыт.Даже самое тщательное планирование и процесс проверки не могут полностью стереть неопределенность или связанный с этим стресс, связанный с передачей работы. Но если вы прервете рабочий процесс своих сотрудников, вы не только подорвете их автономию, но и тонко побудите их возвращать вам проблемы, связанные с проектом. Это не позволяет вашим сотрудникам тестировать и улучшать свои навыки, а также не дает вам продвигаться по более приоритетным должностям, что делает все упражнение бесполезным. Хуже того, это заставляет вас разделять ресурсы между заданием, которое вы передали на аутсорсинг, и дополнительным, которое вы взяли.

Хотя вы по-прежнему несете ответственность за конечный результат проекта, примите тот факт, что вы отказались от контроля над большей частью его выполнения. И будьте гибкими: поскольку ваш подчиненный менее знаком с проектом, чем вы, вряд ли он будет работать так легко, эффективно или быстро, как вам хотелось бы.

В качестве компромисса создайте для проекта общий канал документов Google или Slack. Благодаря обновлениям прогресса в реальном времени и четкой линии связи вы держите дверь открытой, не прорываясь через нее каждые десять секунд.(Но если вы обнаружите, что обновляете страницу каждые 20 минут, оставайтесь холодными). Установите установленный распорядок для проверки и обсуждения вопросов, например, еженедельное постоянное собрание. Определив день и время встречи, оставьте это в покое.

Провести взаимную проверку

Никто не делегирует идеально, и, как упоминалось выше, немногие менеджеры даже делают это хорошо. Поэтому, когда вы проверяете эффективность своих сотрудников, не забывайте также запрашивать у них обратную связь.

Как пишет Эми Галло в Harvard Business Review. Почему вы не делегируете полномочия? - Harvard Business Review,

.

Разрешите своим подчиненным позвонить вам, если вы не делегировали то, что должны.Помните, что дать отзыв начальнику всегда непросто, поэтому будьте предельно ясны: вы открыты и ожидаете такого мнения. Кроме того, дайте им понять, что они несут ответственность за собственный рост, и если они увидят проект, которым хотят заняться, им следует попросить об этом.

Если вы полностью управляли своим сотрудником или бросили его в критический момент, эти знания помогут избежать этих ошибок и улучшить ваши рабочие отношения в будущем. Кроме того, ваша открытость к критике творит чудеса для вашего доверия.


Несмотря на то, что это исключает что-то из вашего расписания, делегирование все же требует работы. Но это того стоит! Когда все сделано правильно, делегирование означает повышение производительности и прогресса для всех в вашей команде. Как писал Джон К. Максвелл в книге «Развитие лидеров вокруг себя» : «Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия ».

Заголовок изображения от FreepikQuote изображения, созданные с использованием Pablo by Buffer.

,

Смотрите также