Как люди научились измерять время


Как люди научились считать время

Все мы привыкли к обычным фактам - в сутках 24 часа, месяц насчитывает 30 дней, в году их 365. Механические и электронные часы - наша повседневная реальность, и сложно сегодня представить себе, что может быть по-другому. Как жили люди до того, как были изобретены современные часы? Какие способы исчисления времени существуют у других народов? С ответами на эти вопросы мы познакомимся ниже.

В древности существовали различные способы определять время. Солнечные часы помогали ориентироваться по тени, которую отбрасывало Солнце, перемещаясь в течение дня по небосводу. Они включали в себя шест (гномон), отбрасывающий тень, и циферблат с отметками, по которому двигалась тень. Сам принцип действия часов подразумевает их полную зависимость от Солнца, так что ночью или в пасмурную погоду этими часами было пользоваться невозможно. У разных народов древности, таких как Египет, Рим, Китай, Греция, Индия существовали свои разновидности солнечных часов, которые различались по конструкции.

Водяные часы представляли собой сосуд цилиндрической формы, из которого истекала по каплям вода. Время определялось по количеству истекшей воды. Такие часы были распространены в Египте, Вавилоне, Риме. Однако существовала и другая разновидность водяных часов, которая была распространена в странах Азии - плавающий сосуд наполнялся водой, которая поступала через небольшое отверстие.

Песочные часы всем нам знакомы. Они существовали и до нашей эры, в средние века их разработка была усовершенствована. Для точности часов большое значение имело качество песка и равномерность его сыпучести, он изготавливался специально. Использовался мелкий порошок черного мрамора, а также песок из свинцовой и цинковой пыли, предварительно проходивший обработку, и другие виды песка.

Время определяли также и с помощью огня. Огненные часы были в древности очень распространены, особенно в домах. Существовали разные типы таких часов - свечные, фитильные, лампадные. В Китае, где, как считается, огненные часы появились впервые, была распространена разновидность, состоявшая из основы, сделанной из горючего материала (в виде спирали или палочки), и прикрепленных к ней металлических шариков. При сгорании определенного промежутка основы шарики падали, таким образом отбивая время.

В Европе популярностью пользовались свечные часы, которые позволяли определять время по количеству сгоревшего воска. Эта разновидность была особенно распространена в монастырях и церквях.

Можно упомянуть и о таком способе определения времени в древности, как ориентирование по звездам. В Древнем Египте существовали звездные карты, по которым египетские наблюдатели при использовании пассажного инструмента ориентировались в ночном времени.

Следует отметить, что в древнем Египте также существовало деление дня и ночи на 12 часов, однако часы были неодинаковой длины. Летом дневные часы были длиннее, ночные короче, зимой же наоборот. Месяц по египетскому календарю состоял из 30 дней, год насчитывал 3 сезона по 4 месяца каждый. Для египтян Нил служил основой жизни, и сезоны были тесно связаны с событиями вокруг этой реки: время разлива реки (ахет), время выхода земли из-под воды и начала земледелия (перет) и время низкой воды (шему).
Новый год египтяне праздновали в сентябре, с появлением на небе звезды Сириус.

В Древнем Риме год насчитывал всего 10 месяцев (304 дня). Начало года приходилось на март. В дальнейшем римский календарь подвергся изменениям - Юлием Цезарем был установлен календарный год из двенадцати месяцев, начало которого было определено на 1 января, поскольку в этот день римские консулы вступали в должность и начинался новый хозяйственный цикл. Этот календарь получил название юлианского. Названия месяцев, которые привычны нам с детства - январь, февраль, март и т.д. - пришли к нам из Рима.

В наше время в большинстве стран отсчет времени ведется от Рождества Христова и принят григорианский календарь. Однако существуют и иные варианты отсчета времени. К примеру, в Израиле летосчисление ведется от сотворения мира, которое датируется на 3761 г. до н.э. согласно положениям иудаизма. Год в иудейском календаре бывает 3-х видов - правильный, состоящий из 354 дней, достаточный, насчитывающий 355 дней, и недостаточный, состоящий из 353 дней. В високосный год прибавляется один дополнительный месяц.

Всем известен китайский календарь, в котором каждый год посвящен определенному животному. Сначала в Китае придерживались именно его, однако со становлением коммунизма в этой стране произошел переход на григорианский календарь. Восточный календарь используется в Китае и сегодня для определения дат праздников, например, Праздника весны, который есть китайский Новый год, и Праздника середины осени. Новый год в Китае - переменный праздник и приходится на "День первого новолуния", которое находится в промежутке между 21 января и 21 февраля.

 

На сегодняшний день существуют и другие примеры систем отсчета времени, отражающие видение мира и традиции создавших их народов.

7 шагов к измерению успеха функции

Ваше последнее обновление появилось в App Store - вы очень рады, что ваши пользователи опробуют вашу новую функцию, над которой вы работали месяцами. Как вы оцениваете влияние вашей новой функции? Люди этим пользуются? Это улучшает ваш пользовательский опыт и влияет на прибыль вашей компании?

Чтобы определить, оказывает ли функция желаемое влияние, вам нужно посмотреть на свои пользовательские данные… но с чего начать? Мы составили схему из семи шагов, которая поможет вам проанализировать влияние вашей новой функции.

Давайте рассмотрим пример приложения для потоковой передачи музыки, которое позволяет пользователям исследовать и слушать музыку, а также создавать списки воспроизведения. Около месяца назад вы выпустили новую функцию, которая позволяет вашим пользователям делиться музыкой в ​​приложении со своими друзьями.

Вы надеетесь, что функция общего доступа увеличит общее взаимодействие с вашим приложением, и что наличие этого социального компонента побудит больше пользователей оставаться с ним в долгосрочной перспективе.

Шаг 1. Измерьте базовое использование новой функции

Во-первых, вам нужно ответить на самый простой вопрос: используют ли люди эту функцию? Есть несколько ключевых показателей, на которые следует обратить внимание, чтобы получить полный ответ на этот вопрос:

  • общее количество раз, когда люди используют функцию
  • количество уникальных пользователей, использующих функцию
  • процент от общего числа ваших активных пользователей, которые используют функцию
  • среднее количество пользователей в день, использующих функцию

Во-первых, вы можете посмотреть на свою аналитическую платформу общее количество событий ShareMusic.

После вашей первой недели после запуска все больше людей начали использовать новую функцию общего доступа, в результате чего было от 1000 до 1700 репостов в день. Но сколько уникальных пользователей на самом деле используют функцию совместного использования? Чтобы понять это, вы посмотрите на количество уникальных пользователей, участвующих в событии обмена:


Теперь вы знаете, сколько уникальных пользователей в день используют функцию совместного использования - какой это процент от общего количества активных пользователей за день? Это действительно важно проверить, чтобы вы имели представление о том, насколько широко используется функция совместного использования.


Как видите, только небольшой процент, около 0,04% ваших ежедневных активных пользователей, используют новую функцию. Он меньше, чем вы ожидали, но вы знаете, что можете многому научиться, если глубже изучите этих первых пользователей функции обмена. Узнав, как эти первые последователи делятся музыкой, вы сможете понять, как улучшить процесс обмена или раскрыть его более эффективно.

.

3 Обучение и передача | Как люди учатся: мозг, разум, опыт и школа: расширенное издание

исследований концептуальной репрезентации включают Браун (1986), Бассок и Холиоук (1989a, b) и Сингли и Андерсон (1989). Будут ли студенты переходить из одной области в другую - например, формул расстояния от физики к формально эквивалентным задачам биологического роста, - зависит от того, воспринимают ли они рост как непрерывный (успешный перенос) или дискретный (неудачный перенос) (Bassok and Olseth , 1995).

Сингли и Андерсон (1989) утверждают, что переход между задачами является функцией степени, в которой задачи разделяют когнитивных элементов. Эта гипотеза также была выдвинута на очень раннем этапе развития исследований переноса идентичных элементов, упомянутых ранее (Thorndike and Woodworth, 1901; Woodworth, 1938), но ее было трудно проверить экспериментально, пока не появился способ идентифицировать компоненты задачи. Кроме того, современные теоретики включают когнитивные представления и стратегии как «элементы», которые варьируются в зависимости от задачи (Singley and Anderson, 1989).

Сингли и Андерсон обучали студентов нескольким текстовым редакторам, один за другим, и стремились спрогнозировать перенос, определяемый как экономия времени на изучение нового редактора, когда его не обучали первым. Они обнаружили, что студенты быстрее осваивают последующие текстовые редакторы и что количество процедурных элементов, совместно используемых двумя текстовыми редакторами, предсказывает объем этой передачи. Фактически, произошел большой переход между редакторами, которые сильно различались по структуре поверхности, но имели общие абстрактные структуры.Сингли и Андерсон также обнаружили, что аналогичные принципы управляют передачей математической компетенции между несколькими областями, когда они рассматривали передачу декларативных, а также процедурных знаний.

Исследование Бидермана и Шиффрара (1987) является ярким примером преимуществ абстрактного обучения. Они изучали задачу, которую обычно трудно освоить в ролях учеников: как обследовать суточных цыплят, чтобы определить их пол. Бидерман и Шиффрар обнаружили, что двадцать минут инструкций по абстрактным принципам помогли новичкам значительно улучшить свои навыки (см.также Anderson et al., 1996). Научные исследования, как правило, убедительно подтверждают преимущества помощи студентам в представлении своего опыта на уровнях абстракции, которые выходят за рамки специфики конкретных контекстов и примеров (Национальный исследовательский совет, 1994). Примеры включают алгебру (Singley and Anderson, 1989), компьютерные языковые задачи (Klahr and Carver, 1988), моторные навыки (например, метание дротиков, Judd, 1908), аналогичные рассуждения (Gick and Holyoak, 1983) и визуальное обучение (например, , определение пола цыплят, Biederman and Shiffrar, 1987).

Исследования показывают, что абстрактные представления не остаются изолированными экземплярами событий, а становятся компонентами более крупных связанных событий, схем (Holyoak, 1984; Novick and Holyoak, 1991). Репрезентации знаний создаются благодаря множеству возможностей для наблюдения сходств и различий в различных событиях. Схемы позиционируются как особенно im-

.

re: Работа

Большая часть работы, выполняемой в Google и во многих других организациях, выполняется совместно командами. Команда - это молекулярная единица, в которой происходит настоящее производство, где рождаются и проверяются инновационные идеи, и где сотрудники проводят большую часть своей работы. Но именно здесь межличностные проблемы, неподходящие наборы навыков и нечеткие групповые цели могут снизить производительность и вызвать трения.

После успеха исследования Google Project Oxygen, в ходе которого команда People Analytics изучала, что делает хорошего менеджера, исследователи Google применили аналогичный метод, чтобы раскрыть секреты эффективных команд в Google.Проект под кодовым названием «Аристотель» - дань уважения цитате Аристотеля: «Целое больше, чем сумма его частей» (поскольку исследователи Google полагали, что сотрудники могут больше работать вместе, чем в одиночку) - целью было ответить на вопрос: «Что делает команду в Google эффективной? "

Прочтите в The New York Times об исследователях, стоящих за этой работой: Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду

.

Измерение эффективности адаптации с учетом времени выхода сотрудников на работу

Компании обычно вкладывают усилия в набор персонала, время менеджера, оборудование, программное обеспечение, зарплату, бонусы и множество внутренних процессов и программ, чтобы ускорить работу нового сотрудника, но редко измеряют, сколько времени требуется для повышения производительности или производительности.

«Налог на производительность» за 20+ недель

Уильям Дж. Блисс, сертифицированный тренер по лидерству и создатель контрольного списка «Стоимость текучести кадров», подсчитал, что средний сотрудник не будет полностью продуктивным до 5-6 месяцев.Представьте себе компанию, инвестирующую в новые технологии, только для того, чтобы понять, что она не функционирует полностью в течение шести месяцев. Финансовые директора рассчитывают ожидаемую рентабельность инвестиций и определяют, как быстро оборудование выйдет на полную мощность. Вложения в таланты еще более значительны, поэтому пришло время добавить в вашу стратегию новое измерение: Время до продуктивности . Все компании сталкиваются с этим «налогом на производительность» по мере увеличения числа новых сотрудников.
Источник: 4 метода ускорения времени достижения сотрудниками компетентности

Как компании измеряют время выхода на производительность

Время до продуктивности - также называемое временем до компетентности или временем до овладения знаниями - может быть сложно измерить, часто требуя использования качественных данных с течением времени, чтобы понять воспринимаемое время до компетентности .

  1. Управление персонала (OPM), независимое агентство федерального правительства Соединенных Штатов, которое управляет гражданскими кадрами в правительстве, использует серию последующих электронных писем и телефонных звонков как с сотрудником, так и с менеджером в две недели, три месяца, и шесть месяцев, чтобы оценить время достижения продуктивности с течением времени. Они разработали дополнительный инструмент опроса, который является конфиденциальным, автоматически развертывается и используется для оценки новых впечатлений от найма.
  2. Bank of America фокусирует свое время до достижения результатов на руководящих должностях, используя обратную связь 360, чтобы оценить, как новые руководители работают по ключевым показателям через определенные периоды времени.Для крупных организаций «скорость крушения» руководителей составляет 40%, в то время как Bank of America сократил это число до 12%, сосредоточив внимание на обратной связи для ускорения результатов деятельности руководителей.
  3. Bridgewater Associates, одна из крупнейших в мире компаний хедж-фондов, смешивает качественные и количественные данные в форме «точечных рейтингов», когда коллеги измеряют друг друга по ряду признаков. Отзыв представляет собой «бейсбольную карточку с рейтингом правдоподобности» нового сотрудника, в которой учтены обзоры эффективности, опросы, тесты и текущая обратная связь.Радикальная открытость Bridgewater - это другой подход, но он привел к потрясающим результатам.
  4. Мы делаем что-то другое. Благодаря нашему партнерству с Inkling мы привязываем обучающие ресурсы, такие как видео, моделирование, микрообучение и другой интерактивный контент, к системам бизнес-операций. Представьте себе менеджера розничного магазина, стоящего плечом к плечу с сотрудниками выставочного зала, чтобы посмотреть видео о передовых методах отображения запасов, а затем измерить результаты до и после учебного модуля, сравнив показатели пополнения запасов, запасов и продаж.Мы поддерживаем обратную связь и соединяем количественное с качественным.

Что теперь делать?

Определение времени достижения продуктивности может занять некоторое время, поэтому вот несколько рекомендаций для начала.

  1. Согласование ожиданий производительности - установите контрольные точки производительности на 30-60-90-120 дней и поясните, как вы планируете измерять прогресс по сравнению с контрольными точками.Убедитесь, что новые сотрудники и менеджеры находятся на одной волне с вашими важными ролями.
  2. Базовый уровень вашей программы - согласование с заинтересованными сторонами бизнеса, чтобы выбрать наиболее значимые измерения и начать сбор данных. Добавляйте конкретные вопросы в опросы, интервью или 360 оценок и просматривайте отзывы. Вы сможете измерять контрольные достижения по мере того, как программа меняется с течением времени (например, X% сотрудников, нанятых за последние 12 месяцев, достигли контрольных отметок в срок).
  3. Проведите A / B-тестирование - По мере того, как вы отвечаете на отзывы, тестируйте свои изменения с пилотными группами и смотрите на различия.Если в результате изменений время достижения компетентности сокращается, применяйте его в более широком масштабе.
  4. Не забывайте о культуре - Подумайте о политической и культурной сферах в дополнение к ожидаемым результатам. Убедитесь, что вы способствуете установлению связей с сотрудниками, укрепляете свою культуру и объединяете новых сотрудников с наставниками или приятелями, которые могут указать им путь.

Сильные программы адаптации, которые измеряют время до продуктивности, могут привести к значительным результатам.Сотрудники с более высокими показателями производительности на раннем этапе могут снизить «налог на производительность» и привести к реальной стоимости на более раннем этапе своего пребывания в должности.

Если эта метрика представляет собой проблему или возможность для вашей организации, мы можем помочь! Свяжитесь с одним из наших консультантов по телефону , и мы будем рады обсудить ваши цели по адаптации. .

Смотрите также