Как научиться базарить по понятиям


Блатной разговор по понятиям

В этой публикации блатной кореш по имени Фенька расскажет Вам о том, как вести вебя при наезде с козырными.

Вот Вам 10 примеров того, как правильно базарить.

Изъясняться следует не грубо, но предельно осторожно. Золотое правило! Минимум информации, и никакой улыбки. По ней могут ошибочно судить о слабом характере.

Наезд может состояться по ошибке. Возможно, что Вас припасли, выбрав в качестве жертвы. Пожалуйста, будьте осторожны! И пусть в собственных глазах Вы окажетесь не слишком крутым, лучшим решением будет закричать или сбежать.

Но такой возможности может не представиться, и Вам придётся разговаривать на одном с блатотой языке. Наезд, как правило, начинается с предъявы. Итак, слушайте бывалого.

— Я уже своё отбоялся. Пугать меня бесполезно. Тебе я ничего не должен – как и всем остальным.

— Я не ботаю по фене и не кумекаю по-свойски. Так что, баклань там, где тусуются батраки.

— Блатные не наезжают на случайных прохожих. Это не по понятиям. Слыхал о таких?

— Я может быть и фраер. Но и ты под блатного не катишь. Хочешь много бабла – иди на завод.

— И чо ты мне предъявляешь! За лоха меня держишь! Слышь, с дороги сойди!

— Я сейчас в штаны наложу – местный рэкет объявился. Сразу все карманы выворачивать, а?

— Ребят, я вижу, что Вы крутые. Много-то Вас как, и все на одного. Некрасиво!

— Ты кто такой, и какой масти? Вор в законе? Авторитет? А то я уже как липка задрожал.

— Не надо передо мной фраериться! Мне твой блатняк не канает. Это ты на зоне бугор! Туда и возвращайся!

— Разговаривай со мной нормально. И фуфло мне не гони. Я не гребень и не шестерка. Как наедешь, так и свалишь!

Ваша главная задача – продемонстрировать невозмутимость. Только следите за каждым сказанным словом! При любом наезде, старайтесь выглядеть мужественно, и не заикаться. Увидев в Вас сильную личность, бродяги отступят.

Действуйте по обстановке. Не нарушайте Закон! И если Вы поняли, что попали в блудняк, сделайте правильный ход. От этого напрямую будет зависеть благоприятный исход ситуации.

Как разговаривать с "быдлом"

У тебя страх изначальный от того, что ты не знаешь как там всё устроено. Самое забавное, что ты не зная уважаешь эти самые правила. Прямой доступ туда закрыт, полный свод понятий не доступен простому смертному, но как бы то ни было ты эти правила по заочке принял.

Очевидно, что даже чутка наблатыканый додик тебя по понятиям опустит и словесно осадит. Всё потому, что ты играешь по его правилам, правилам, которых ты и сам не вкуриваешь. В этой ситуации ты априори лох, а получить с лоха — святое дело.

Обычно такая дворовая беседка начинается с банального "Эй, cюда ди, еп!", расценивай это послание как прямое приглашение на психологическое татами. Ответ "Сам подойди" канает только в случае, если ты кмс по боевому самбо. Остается просто проявить заинтересованность и ждать. По итогам подходят к тебе. При близком визуальном контакте уже можно и поинтересоваться "Чем могу помочь?"

Если же беседка начинается без провокаций, а, например с протянутой руки, так сказать жест доброй воли, после того как по лапе хлопнул, он уже в праве справедливо возмутиться "Я к нему по-босятски лапу протянул, а он в отмену по итогам, было ж такое, да? И кенты вон видели, а потом начал понт кидать…".

Обламываешь типа в самом начале. Лапу не тянешь. Базару мало, тяжеловато это, всё таки трафареты вежливости вбиты в нас глубоко, но нужно стоять до талого. Собсна "Ты кто?". Ты имеешь право не протянуть руки, вон на зоне, например, вообще не принято за руку здороваться т.к. есть риск законтачиться, может с тебя вообще лох какой спрашивает, а ты уже ему краба отбил.

В этот момент у типа закрадывается мысля, что возможно ты тоже знаешь правила игры. Основной задачей и является остаться в рамках обозначенных правил и по ним же играть, к морали взывать не имеет смысла.

Че там дальше. Если ты ещё не лежишь мордой на асфальте — значит не всё потеряно. Тебя если и не боятся, то как минимум опасаются.

Морозишь типа до талого. На любые вопросы либо игнор, либо "Я тебя не знаю." Если вдруг это не сработало (это не сработало), начинаются конкретные наезды, тут главное прочувствовать грань и начать топить самому. Лучшая защита — это нападение. Универсальный ответ: "С какой целью интересуешься?".

##  *Обрати внимание —именно "поинтересоваться". "Спросить" имеет двойной смысл — спрашивают с кого-то за что-то, что сразу же будет расценено как наезд. "Имею право спросить". — "Что? Спросить с меня? За что? Обоснуй".

## Все, тупик, ты в торбе.

Важно понять и запомнить — чтобы тебя отмудохать нужен повод. Агрессия без повода — беспредел. От тебя ждут повод. Пока ты его не дал, ты в безопасности.

Как и обозначил выше — не отвечать ни на какие вопросы. Как только ты дал ответ, пусть даже самый нейтральный, а позже пошёл в отмену, у типа появляется моральное право спросить с тебя за неуважение.

Итак, прямой ответ на свой вопрос ты вряд ли получишь. Скорее всего пойдет что-то вроде: "Ты что, грубишь?", "Ты меня не уважаешь?", "Я не понял…".

Ты не должен оправдываться. При до талого. НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ. Не отвечать на вопросы типа "Я тебя уважаю, но…", твоё "НО" — это слабость. Если дальше тебя спросят "Чего оправдываешься? Чувствуешь за собой что-то?", то тебе уже нечем крыть. Все. Дальше либо бегство, либо избиение, либо унижение с потерей материальных ценностей.

Цикл может повторяться несколько раз. Ты просто стоишь на своём. Тот кто начал разговор и должен пояснять за причину. (Чайник Русика).

У типа причина одна — найти моральный повод тебя унизить. Но естественно он это не заявляет в открытую, иначе это уже явный беспредел. Ты задаешь вопрос, на который он не может ответить, но ОБЯЗАН по своим же правилам. Тип должен соблюдать дипломатию, и признать что целью было тупо наехать он не может с тех же самых моральных понятий, а ретироваться и уйти — означает признать, что именно это и было целью спроса с тебя.

По любым понятиям ты можешь требовать изложить вначале причину, либо квалифицировать это как прямой наезд.

Ничья на чужом поле — это уже победа. Если тип не хочет слыть побежденным то у него как правило один варик — тупо тебя избить, что автоматом переносит его в стан правонарушителей, а также в разряд беспредельщиков, с точки зрения понятий. Всё что ему нужно — это просто возвыситься в глазах кентов и своих собственных, за счёт твоего опускалова.

У любого чела есть табу на спонтанную агрессию. Даже если к тебе подошли полные отморози отбитые, им всегда нужен повод, пускай самый смешной или надуманный. Тут даже если пострадаешь физически то сохранишь достоинство, ты уже не лох, а воин, который проиграл бой, но не войну.

Путеводитель по рынку инноваций для покупателя

Вкратце об идее

Разумно искать источники инноваций за пределами своей организации. Но преобладающие методы представляют собой непривлекательные компромиссы. Например, покупок сырых идей стоит дешевле, но более рискованно и увеличивает время выхода на рынок. Покупка продуктов, готовых к выпуску на рынок (например, путем приобретения) позволяет быстрее выйти на рынок, но это дорого.

Что делать? Намбисан и Сони рекомендуют добавить третий подход: покупок за готовых идей.Этот метод находится между двумя крайностями: покупкой сырых идей и готовой продукции. Чтобы использовать его, найдите инновационную капиталистическую фирму , чтобы определить коммерчески жизнеспособные идеи и усовершенствовать их, чтобы вы могли оценить их производственную осуществимость. Инновационные капиталисты уменьшают ваш риск , потратив свои деньги на разработку многообещающей идеи. И они помогают избежать первоначальных затрат на приобретение полностью выпеченных продуктов.

Расширьте свои торговые стратегии, и вы получите первые ставки на самые захватывающие идеи, распространяющиеся за пределами вашей фирмы, без больших затрат.

Идея на практике

Nambisan и Sawhney предлагают эти предложения по умелому поиску внешних инноваций.

Выберите лучший подход к внешним инновациям

Вам не нужно - и не следует - полагаться исключительно на один подход к поиску внешних инноваций. Совместите подходы, основанные на вашей отрасли и обстоятельствах компании. Чтобы определить правильное сочетание, определите, где находится ваша компания по сравнению с факторами, подобными перечисленным в левом столбце.Обратите внимание на кластер ваших ответов.

Покупайте необработанные идеи, если ваши отзывы группируются здесь. Покупайте готовые к рынку идеи, если ваши отзывы группируются здесь. Покупайте готовые к рынку продукты, если ваши отзывы группируются здесь. Отраслевые факторы. Скорость технологических и рыночных изменений. существующие продуктыВнедрение новых продуктовВыход на новые рынкиВозможности разработки продуктовСильныйСреднийСлабыйПортфель продуктовМного разнообразных продуктовПродукты на нескольких ключевых рынкахПродукты в нескольких ключевых технологических областяхРазмер компанииСреднийСредний-большойБольшой Аппетит к рискуВысокийСреднийНизкий

Используйте инновационного капиталиста для поиска идей, готовых к выходу на рынок

Вы решили приобрести готовые к продаже идеи? Если это так, вы можете построить продуктивные отношения с инновационной капиталистической фирмой следующими способами:

  • Разберитесь в его роли. Инновационные капиталисты из уст в уста определяют идеи с коммерческим потенциалом. Они преследуют изобретателей, стоящих за идеями, договариваются о частичном владении идеями и финансируют развитие идей. На протяжении всего процесса они опираются на свои глубокие отраслевые знания и четко ориентируются на рынок. Затем они предлагают заинтересованным компаниям полностью разработанную концепцию продукта. За свой вклад они делятся доходами, которые их компании-клиенты получают от коммерциализации новых продуктов.
  • Поддерживайте долгосрочные доверительные отношения. Инновационные капиталисты вносят свой вклад в уникальное сочетание навыков промышленности, рынка, сетей и управления инновациями, а также берут на себя некоторый риск развития. Чтобы извлечь выгоду из их талантов, поделитесь информацией о своих инновационных приоритетах, бизнес-целях и внутренних процессах. Чем больше они знают о вас, тем больше они могут предложить ценность, дополняющую ваши возможности.
  • Расскажите своим внутренним подразделениям об инновационных капиталистах. Когда внутренние подразделения, особенно R&D, понимают уникальную роль инновационных капиталистов, они с меньшей вероятностью испытают синдром «изобретено не здесь».

По мере того как компании обнаруживают огромную ценность, которую можно получить от использования внешних источников инноваций, многие стремятся повторить успех некоторых особенно убедительных и широко разрекламированных инициатив. Это может быть проект Connect + Develop компании Procter & Gamble, в котором компания использует онлайн-площадки для исследований и разработок и других посредников для выявления и приобретения идей и технологий от независимых изобретателей; или Intel Capital, через которую производитель микросхем инвестирует в технологические стартапы и стимулирует инновации, которые в целом обогащают экосистему его бизнеса; или Concept Lounge, интерактивный форум, созданный Nokia для поиска и приобретения инновационных и футуристических концепций продуктов непосредственно от независимых дизайнеров.

Но использовать одну из этих успешных программ в качестве модели - значит неправильно понимать, как получать инновации за пределами вашей организации. Для этого не существует единственного наилучшего метода. На мировом рынке новых идей, продуктов и технологий предлагается множество полезных подходов, каждый со своими атрибутами и преимуществами.

Мы называем этот рынок «базаром инноваций». Как и традиционный базар, он может быть хаотичным и сбивающим с толку. Огромный ассортимент товаров варьируется от необработанных идей и патентов до готовых к выпуску новых продуктов.И их рекламируют самые разные лоточники, от скаутов идей до бизнес-инкубаторов. Просто задуматься о том, как окунуться в суматоху этого пространства, может быть сложно.

Действительно, наши беседы с руководителями более чем 30 крупных корпораций показывают, что, хотя большинство компаний пришли к пониманию важности поиска инноваций извне, у них есть серьезные опасения относительно того, как это делать. Несмотря на истории успеха, умные руководители знают, что то, что работает для P&G или Intel, может не подходить для DuPont или Microsoft.Но как им делать покупки для инновационных предложений, которые будут работать на них?

Мы предлагаем здесь концептуальное руководство по навигации по рынку инноваций и умному выбору от различных поставщиков. Имея это руководство в руках, компании могут удовлетворить свои конкретные потребности, составив сбалансированный набор предложений, основанный на внешнем рыночном контексте и своих внутренних возможностях. Мы также представляем новый вид посредников, который может помочь компаниям повысить эффективность их усилий по поиску источников инноваций.

Континуум внешних источников

Мы организовали возможности для внешних источников инноваций по континууму, определяемому четырьмя переменными: достигают , которые компании имеют, когда они ищут инновационные идеи для оценки; стоил долларов на приобретение и развитие этих идей; риск , связанный с попыткой превратить их в рыночные продукты; и скорость , с которой идеи могут быть реализованы на рынке. (См. Выставку «Континуум внешних источников.”)

Давайте начнем с двух четко различающихся альтернатив для усиления инновационного потока за пределами вашей организации. Вы можете покупать относительно неразвитые идеи или патенты, а затем инвестировать в их разработку и коммерциализацию. Или вы можете делать покупки для продуктов, концепций и технологий, которые были разработаны в готовые предложения на рынке. Эти альтернативы, которые часто требуют участия посредника, определяют два конца нашего континуума. Неиспользованная середина содержит третью альтернативу, которую мы рассмотрим ниже.

Покупка сырых идей.

Один из подходов к поиску инноваций - напрямую обращаться к независимым изобретателям. Рассмотрим инициативу «Партнеры в инновациях», запущенную Dial, производителем мыла Dial, стирального порошка Purex и других потребительских товаров. Инициатива возникла как веб-сайт, на котором изобретатели могли представить запатентованные идеи, которые Диал затем оценил на предмет коммерческого потенциала. В 2004 году Dial, дочерняя компания немецкого производственного конгломерата Henkel, расширила инициативу, объявив конкурс для независимых изобретателей «В поисках лучшего».«Участникам конкурса было предложено представить запатентованные (или ожидающие патентования) идеи в определенных категориях продуктов. Компания работала с Объединенной ассоциацией изобретателей, национальным органом независимых изобретателей, чтобы популяризировать конкурс и придать ему авторитет в сообществе изобретателей. Судейская коллегия Dial проверила сотни заявок и сузила их до 60. Затем каждому из полуфиналистов было разрешено представить свою идею в пятиминутном видео, в котором основное внимание уделялось тому, как это может привести к созданию продукта, отличного от и лучше существующих.Dial выбрал десять финалистов и пригласил их в свой корпоративный городок, чтобы представить свои идеи руководителям высшего звена. Три из десяти идей были выбраны победителями и получили более формальную рыночную оценку и технико-экономический анализ. В конце концов, Dial определил одну или две как коммерчески привлекательные и хорошо подходящие для ее продуктового портфеля.

Dial продолжил конкурс, и несколько предложений-победителей в различных категориях, от предметов личной гигиены до товаров для дома, в настоящее время проходят этап разработки продуктов компании.Но у Dial есть не только потенциальные продукты. Работая напрямую с сообществом изобретателей, девизом которого было «Думайте о Dial в первую очередь», компания также зарекомендовала себя как предпочтительный портал для новых идей.

Поиск независимых изобретателей с рыночными идеями может быть делом иголки в стоге сена. Многие компании, чтобы улучшить свой охват и свой процесс фильтрации, полагаются на посредников в области инноваций в поисках изобретателей. К ним относятся скауты идей, которые ищут и проверяют идеи в сообществе изобретателей от имени крупных фирм, которые затем рассматривают их на предмет коммерческого потенциала; патентные брокеры, которые объединяют изобретателей и фирмы, которые заинтересованы в коммерциализации своих патентов, не представляя ни одну из сторон; лицензирующие агенты, которые выступают посредниками в лицензировании (а не продаже) запатентованных технологий; и «изобретательские капиталисты» (термин, использованный бывшим техническим директором Microsoft Натаном Мирвольдом), которые покупают патенты у изобретателей, а затем продают их компаниям, иногда объединяя патенты, связанные с конкретной рыночной возможностью.Кроме того, электронные рынки НИОКР, такие как InnoCentive, NineSigma и still2.com, могут помочь найти компании с перспективными идеями или патентами.

Staples, продавец канцелярских товаров, эффективно использовал посредников в поисках изобретений. В течение последних нескольких лет компания агрессивно репозиционировала себя как новатор в области собственных продуктов под частной торговой маркой, а не просто как реселлер других брендов или дженериков. Понимая, что ей не хватает внутренних инновационных возможностей и что создание крупной внутренней организации по разработке продукта потребует слишком много времени и усилий, компания привлекла к поиску идей Big Idea Group и Product Development Group, чтобы определить перспективные идеи для коммерциализации, обычно связанные с определенной темой. или рынок (например, продукты для хранения документов и заметок), указанные Staples.Скауты получают аванс за ведение охоты за идеями, а также могут получать часть гонорара, выплачиваемого изобретателю, когда идея превращается в фирменный продукт Staples. В результате этого процесса появилось множество продуктов, в том числе отличительная новая линия папок с файлами и замок, в котором используются буквенные, а не цифровые комбинации, так что его можно разблокировать с помощью слова.

Покупая идеи напрямую у изобретателей или через посредников и электронные торговые площадки, компании расширяют круг идей, доступных для рассмотрения.Однако они обычно возвращаются из похода по магазинам с идеями или патентами, которые далеки от рыночной готовности. В таких случаях существенные рыночные и технологические риски можно снизить только путем дальнейшего развития и тестирования рынка. Компаниям также может потребоваться потратить значительное время и усилия на решение проблем масштабирования, которые возникают в процессе разработки, например, можно ли производить продукт в больших количествах с минимальными затратами. Если цель состоит в том, чтобы быстро отреагировать на рыночный спрос, представив новые продукты, то вам придется поторопиться и подождать.

Если ваша цель - быстро реагировать на рыночный спрос новыми продуктами, покупка сырых идей означает, что вам придется торопиться и ждать.

Покупка готовой продукции.

На другом конце континуума внешних поставщиков компании могут покупать готовые к запуску продукты или технологии, часто приобретая не только продукт, но и компанию, которая его разработала. Подобно приобретению необработанных идей, этот подход может применяться с помощью или без помощи посредников - например, венчурных капиталистов или бизнес-инкубаторов, связанных с университетами, - которые инвестируют или развивают новые предприятия с целью их подготовки к приобретению крупными фирмами. ,

Классическим примером этого является чрезвычайно успешное приобретение Procter & Gamble в 2001 году компании SpinBrush, производителя недорогой зубной щетки с батарейным питанием, у Nottingham-Spirk, небольшой группы по разработке и разработке продуктов. P&G приобрела полностью разработанный и протестированный на рынке продукт, что означало более низкий риск инноваций и более быстрое время вывода на рынок, но ей пришлось выложить 475 миллионов долларов на SpinBrush.

Полагаться исключительно на этот подход также ограничивает ваши возможности, потому что немногие идеи продвигаются достаточно далеко по конвейеру инноваций, чтобы быть готовыми к рынку.Более того, когда компания приобретает фирму, а также продукт, она может обнаружить, что ей не нужны ни пути выхода на рынок, ни сбытовая организация, ни остальная часть инфраструктуры коммерциализации, окружающей концепцию продукта; фактически, от них, возможно, придется отказаться за определенную плату.

Тем не менее, многие крупные компании традиционно приобретали предприятия, занимающиеся одним продуктом, чтобы извлекать инновации, особенно в секторах потребительских товаров и технологий. Например, Unilever и DuPont, среди ряда других, имеют внутренние группы новых предприятий, которые изучают внешнюю среду в поисках возможностей для инвестиций и приобретения, чтобы дополнить свои существующие портфели.

Некоторые технологические компании, особенно в секторе программного обеспечения, искали готовые к выходу на рынок продукты или предприятия без помощи посредников - например, создавая собственные рынки или предлагая внутренние инкубационные услуги для внешних предприятий. Предоставляя платформу и ресурсы для стартапов или независимых новаторов для разработки и продажи своих продуктовых идей, эти компании могут привлекать и внимательно изучать инновационные концепции или предприятия, которые они могут пожелать приобрести.Salesforce.com, ведущий производитель корпоративных программных приложений для управления взаимоотношениями с клиентами, принял как рыночный, так и инкубационный подход.

В январе 2006 г. Salesforce.com создала AppExchange - онлайн-торговую площадку для программных продуктов от внешних разработчиков, которые дополняли бы собственные продукты компании. В настоящее время на AppExchange перечислено более 500 приложений по запросу - в самых разных областях - от финансов до управления персоналом, - которые Salesforce.com клиенты могут найти, опробовать и приобрести у независимых разработчиков, так же как пользователи просматривают веб-сайт iTunes, чтобы сэмплировать и купить песни. Компания называет AppExchange «eBay для программного обеспечения для бизнеса по запросу». Но AppExchange - это больше, чем просто услуга для клиентов Salesforce.com; это позволяет компании определять привлекательные объекты для приобретения, которые хорошо вписываются в ее основной продукт CRM. Поскольку он управляет обменом, Salesforce.com может отслеживать, как часто приложения загружаются, за что они продаются и какие из них получают хорошие отзывы.

Например, в 2006 году Salesforce.com приобрела Kieden, компанию из четырех человек, которая создала чрезвычайно популярное дополнительное программное обеспечение, которое помогает менеджерам по маркетингу анализировать рекламные кампании в Интернете, проводимые Google, и приводить к потенциальным продажам. Кидену удалось разработать общедоступную бета-версию приложения и запустить ее на AppExchange, где количество скачиваний ясно продемонстрировало его сильную рыночную привлекательность.

Недавно Salesforce.com запустила еще одну инициативу - Бизнес-инкубатор AppExchange - для развития и продвижения инновационной деятельности своих разработчиков дополнительных приложений.Хотя компания не инвестирует в предприятия, она предоставляет помещения для их размещения. Первый инкубатор AppExchange был открыт в январе 2007 года в Сан-Матео, Калифорния, недалеко от штаб-квартиры компании в Сан-Франциско. Компании-партнеры арендуют там помещения примерно за 20 000 долларов в год, получая доступ не только к коммуникациям и другой инфраструктуре, но и к технической поддержке, бизнесу и маркетингу. Основная цель этой инициативы - побудить компании разрабатывать приложения, дополняющие Salesforce.com, но это также дает компании дополнительную возможность выбирать инновационные приложения для будущих приобретений.

Эти различные способы покупки готовых или проверенных рынком идей - напрямую, через ваши собственные инкубаторы или косвенно, через венчурных капиталистов и других посредников - имеют компромиссы, которые примерно отражают компромиссы, связанные с приобретением сырых идей. Более быстрый выход на рынок и более низкий риск инноваций связаны с более высокими затратами на приобретение и более узким кругом вариантов для рассмотрения.Эти компромиссы могут быть приемлемыми в некоторых контекстах, особенно если компания стремится быстро увеличить доход или выйти на новый рынок, но в других случаях они могут быть излишне дорогими.

Два подхода к внешним источникам, которые мы рассмотрели до сих пор, предлагают компаниям выбор между необработанными идеями и полностью готовыми продуктами или компаниями. В зависимости от вашей ситуации, сырые идеи могут быть слишком рискованными, а полностью готовые компании - слишком дорогими. Третья альтернатива, которая сочетает в себе преимущества и уменьшает недостатки первых двух, находится в середине континуума внешних источников.

Покупка идей, готовых к продаже.

Давайте вкратце рассмотрим аналогию с кулинарией. Чтобы приготовить себе еду, вы можете купить сырые ингредиенты и приготовить их или заказать уже приготовленную еду в ресторане. Начать с нуля стоит дешевле и предлагает практически безграничные возможности, но это требует значительного времени и усилий. Более того, нет никакой гарантии - по крайней мере, для большинства поваров - что вы получите вкусную еду. Заказ готовой еды позволяет избежать усилий и риска приготовления и обычно требует лишь короткого ожидания.Но это стоит намного дороже, и ваш выбор ограничен тем, что есть в меню. Признавая эти компромиссы, супермаркеты теперь предлагают довольно широкий спектр «дополнительных блюд», которые оставляют покупателя всего лишь на несколько простых задач от хорошей еды, которой можно насладиться по умеренной цене и с относительно небольшими усилиями или неопределенностью.

Точно так же на рынке инноваций появляется спасатель шагов. Это становится возможным благодаря посреднику нового типа - «инновационному капиталисту», который отличается как от капиталистов-изобретателей на левом конце континуума, так и от венчурных капиталистов на правом.Инновационные капиталисты могут избежать компромиссов, обычно свойственных аутсорсингу инноваций.

Инновационные капиталисты действуют в три этапа:

Ищи и оценивай.

На первом этапе компания IC опирается на свои устоявшиеся отношения с сообществами изобретателей для выявления и оценки концепций продуктов или других идей с коммерческим потенциалом. В отличие от поисковика идей, который часто устраивает роуд-шоу для изобретателей, инновационный капиталист ищет многообещающие возможности из уст в уста и преследует изобретателей, стоящих за ними, часто предлагая оценку на месте, которую изобретатель может использовать для вернуться и улучшить идею.

Развивайте и улучшайте.

На втором этапе фирма IC, после переговоров с изобретателем о приобретении частичной собственности на идею, будет тратить свои деньги на разработку и преобразование идеи в нечто, что может быть оценено с точки зрения производственной осуществимости и коммерческого потенциала. В этой оценке инновационный капиталист обычно опирается на свои собственные глубокие отраслевые знания и сохраняет четкую рыночную ориентацию. Степень, в которой идея должна быть продвинута, будет сильно различаться в зависимости от ее характера, характера отрасли или рынка, а также характера компании-клиента.

Получив частичное право собственности на идею у изобретателя, инновационный капиталист тратит собственные деньги на развитие коммерческого потенциала.

Рассмотрим проект, который недавно реализовала одна компания IC, Evergreen IP. Изобретатель предложил складной пластиковый сборщик мусора, который можно было бы использовать во временных ситуациях, таких как вечеринки, пикники и общественные мероприятия. Хотя концепция была многообещающей, первоначальная оценка показала, что она нецелесообразна с экономической точки зрения.Evergreen профинансировала некоторые углубленные исследования потребителей и концептуальную работу и поняла, что изобретатель выявил малоизвестную проблему, которая превратилась в возможность выпуска продукта на 250 миллионов долларов, хотя предлагаемое решение было не лучшим способом ее решить. Поэтому Evergreen приложила усилия, чтобы существенно обновить концепцию и сделать ее коммерчески привлекательной. Получившийся прототип привлек серьезное внимание нескольких крупных производителей.

Рынок.

На третьем этапе фирма IC предложит полностью разработанную концепцию продукта одной или нескольким заинтересованным компаниям, желательно тем, с которыми она поддерживает постоянные отношения.Этот этап требует глубокого понимания потребностей и возможностей целевых компаний, а также опыта в управлении и разумном распределении прав интеллектуальной собственности.

Например, IgniteIP, другая компания IC, недавно провела оценку новой технологии удаления тяжелых металлов из воды, которая может сократить количество опасных отходов в горнодобывающей промышленности. Изобретатели безуспешно пытались создать новый бизнес вокруг этой технологии. Когда компания Ignite взяла на себя управление проектом, она оценила рынок и решила, что самая большая проблема заключается в преодолении инерции горнодобывающей отрасли в отношении внедрения новой технологии, подобной этой.Таким образом, помимо модификации технологии, чтобы прояснить ее потенциал, Ignite разработал инновационную схему лицензирования, которая обеспечила достаточный стимул для компании-клиента к приобретению новой технологии, а также гарантировала, что Ignite и изобретатели получат достаточную отдачу от своих инвестиций.

Инновационные капиталисты пытаются оптимизировать четыре переменных - охват, стоимость, риск и скорость, - которые определяют континуум внешних поставщиков. Они предоставляют компаниям-клиентам доступ к широкому спектру инновационных продуктов или технологических идей, которые почти готовы к рынку, тем самым снижая риски инноваций на ранних стадиях и сокращая время выхода на рынок без значительного увеличения затрат на приобретение.Взамен они рассчитывают на долю доходов, которые компании-клиенты получают от коммерциализации новых продуктов.

Чем отличаются посредники

Как мы видели, различия между тремя основными подходами к поиску источников инноваций отражаются в характере их посредников. (Для подробного сравнения трех видов инновационных посредников см. Выставку «Разные роли инновационных посредников».) Например, в отличие от брокеров идей и некоторых других посредников на ранних стадиях, которые взимают фиксированную плату за свои услуги, инновационные капиталисты делиться с изобретателем гонораром за прибыль, полученную компанией, которая приобретает нововведение.Им нужна компенсация, пропорциональная той ценности, которую они добавили к идее. Однако, в отличие от венчурных капиталистов и других посредников на поздних стадиях, ИК-компании не добавляют стоимость в основном в форме капитальных вложений. (Хотя они обычно вкладывают пяти- и шестизначные суммы в свои проекты, деньги используются для уточнения идеи продукта, а не для создания организации или инфраструктуры управления вокруг нее.) Вместо этого они вносят уникальное сочетание отрасли и рынка. , навыки работы в сети и управления инновациями, и они предполагают некоторый риск развития.

Но для компаний, которые рассматривают три подхода и посредников, которые их используют, возможно, самое важное различие - которое может быть не сразу очевидным - это характер их взаимодействия с посредниками. Компании, ищущие инновации на двух концах континуума, в первую очередь сосредотачиваются на типе инноваций, которые они хотят купить, тогда как в середине им необходимо сосредоточиться на посреднике. То есть из-за характера предложения инновационного капиталиста крупным компаниям-клиентам необходимо выстраивать и развивать долгосрочные и доверительные отношения с избранными фирмами ИК.

Такие отношения гарантируют, что каждый партнер осведомлен о критериях и процессах принятия решений другим, что способствует более плавным переговорам в сделках по коммерциализации продуктов или технологий. Более того, компания-клиент может молчаливо согласиться серьезно рассмотреть все предложения инновационного капиталиста в обмен на первый взгляд на новые идеи. Другими словами, компания должна стремиться стать предпочтительным порталом для фирмы IC и ее сообщества изобретателей - так же, как Dial был для своего собственного сообщества изобретателей.

Компании-клиенты должны предоставлять фирмам по связям с общественностью указания и рекомендации, например, путем обмена информацией о пробелах в продуктах, приоритетах инноваций и бизнес-целях. Pfizer Consumer Healthcare (в настоящее время принадлежит Johnson & Johnson) делает свою «карту целей внешнего сканирования», которая отображает возможности роста бренда, доступной своим партнерам по снабжению. P&G предоставляет более прямой список приоритетов «вот что мы ищем». Знание целей клиента позволяет инновационному капиталисту сопоставлять их с многообещающими идеями и концепциями из своих сетей изобретателей и оценивать эти идеи с точки зрения размера рынка клиента, размера прибыли и инфраструктуры коммерциализации.Как говорит основатель одной из фирм IC, получение зеленого света для нового проекта означает понимание «окна бренда» клиента (то есть пробелов и приоритетов в портфеле брендов компании) и «внутреннего барьера» (ожидаемого возвраты, необходимые для утверждения проекта). В более общем плане понимание внутренних процессов клиента и конкурентного контекста помогает фирме по независимой связи предлагать ценность, которая дополняет, а не дублирует возможности клиента.

По словам Дэвида Дункана, руководителя отдела исследований и разработок подразделения Unilever по уходу за домом и личной гигиеной, такие отношения в лучшем случае предлагают нечто большее, чем просто ряд новых проектов, и становятся «совместными усилиями по созданию инновационного потенциала» компании-клиента.

Также важно, чтобы крупная компания-клиент рассказывала своим внутренним подразделениям - особенно о НИОКР - об уникальной роли фирмы по контролю за инвестициями. Это может помочь преодолеть синдром «изобретено не здесь». А интеграция внешней работы капиталиста-новатора с внутренней разработкой компании может еще больше сократить время выхода на рынок и повысить показатели успеха. Например, одна из исследованных нами фирм IC приняла системы и инструменты для оценки концепции продукта, которые уже использовались ее предпочтительным клиентом, что позволило ускорить передачу проектов между ними.

Крупная компания может укрепить свои отношения с партнером-инновационным капиталистом, приняв модель «обратного потока», в которой компания становится источником инновационных идей для фирмы IC. Часто крупные компании разрабатывают концепции продуктов или технологий - иногда вплоть до рабочих прототипов, - которые остаются на полке, потому что не соответствуют стратегическим или рыночным приоритетам. Фирма IC может основываться на таких концепциях и продавать их другим заинтересованным компаниям.

Внешняя группа по развитию бизнеса Procter & Gamble недавно инициировала такой проект.Компания разработала концепцию продукта, но определила, что стоимость целевого рынка составляет от 35 до 50 миллионов долларов, что значительно ниже внутреннего порогового значения P&G. Поскольку концепция требовала доработки, P&G заключила сделку с инновационным капиталистом, чтобы разработать и продать ее в другом месте. Помимо потенциального получения дохода от неиспользуемых активов, подобная сделка помогает укрепить связи с фирмой IC и гарантировать, что компания получит первый отказ от интересных и актуальных идей от сообщества изобретателей фирмы.

Именно потому, что они новички на сцене, инновационные капиталисты все еще совершенствуют свои бизнес-модели и, следовательно, должны сглаживать некоторые морщины. Например, они получают гораздо более скромную прибыль, чем, скажем, венчурные капиталисты. Это означает, что им нужно достаточно текущих проектов в их портфелях для поддержания бизнеса. Но чрезмерно большой портфель снизит ценность, которую фирма IC может добавить при разработке любой данной идеи, а также поставит под угрозу ее отношения как с компаниями-клиентами, так и с сообществом изобретателей.Несмотря на такие предостережения, компании стоит потратить время и энергию на изучение этого нового типа отношений, учитывая потенциальные выгоды.

Сбалансированный подход к поиску инноваций

Прежде чем вы сможете выбрать сочетание вариантов источников инноваций, подходящих для вашей организации, вы должны рассмотреть как профиль вашей отрасли или рынка, так и внутренний инновационный профиль вашей компании. (См. Выставку «Выбор стратегии поиска инновационных ресурсов».)

Левый конец континуума внешних источников привлекателен для потребительских товаров и других рынков, на которых компании, как правило, выпускают множество небольших и разнообразных продуктов, а инновации имеют тенденцию к постепенному увеличению.Здесь независимые изобретатели могут работать с ограниченными ресурсами, довольно часто предлагая концепции, которые не являются радикально новыми, а, скорее, улучшают существующие продукты. Пока патенты, связанные с такими идеями, имеют исковую силу, компании могут приобретать их напрямую у изобретателей и осуществлять свои собственные планы развития и коммерциализации, как это сделали Dial и Staples. Этот конец континуума также требует, чтобы компании-покупатели обладали способностью превращать сырые идеи в продукты и были готовы к риску, присущему такому развитию.

Правый конец континуума более уместен, когда необходимы знания в предметной области, значительный капитал и рыночная оценка. Компании, которые полагаются на конкурентные преимущества, основанные на науке и технологиях, такие как DuPont и 3M, как правило, поддерживают эту цель. На разработку новых продуктов для этих компаний уходит много лет и десятки миллионов долларов, что делает их недоступными для «гаражных предпринимателей». Таким образом, DuPont полагается на инновационные компании, которые уже вложили значительный человеческий и финансовый капитал в разработку продуктов, готовых к выпуску на рынок.Компании, стремящиеся к инновациям на этом конце спектра, часто имеют сильные бренды и возможности коммерциализации, но не допускают рисков, связанных с разработкой идеи с нуля.

В то время как каждая компания должна найти свой собственный центр тяжести в континууме, ей не нужно полагаться исключительно на одного посредника или подход. Например, компании, которые обычно отдают предпочтение разведчикам идей, могут искать более зрелые идеи у фирм IC. Точно так же организации, которые традиционно фокусировались на приобретении инновационных компаний, могут обнаружить, что партнерство с инновационным капиталистом расширяет круг идей, которые они могут рассматривать, не ограничивая их способность реагировать на новые рыночные возможности.Например, DuPont может посчитать, что покупка компаний уместна в своих зрелых основных направлениях деятельности, таких как строительство и строительные материалы, но альтернативные точки в континууме полезны для новых предприятий, таких как электроника и обработка изображений или материалы на основе биологических материалов.

Компании не зря ориентируются на один или другой конец континуума. Но расширение до середины увеличит как их возможности, так и их гибкость. Они больше не будут одержимы тревогой и замешательством, они могут вернуться домой с ценной и разнообразной корзиной для покупок после посещения инновационного базара.

Версия этой статьи появилась в июньском номере журнала Harvard Business Review за 2007 год. ,

Основные концепции - Базарная документация

Простая модель пользователя

Чтобы использовать Bazaar, вам необходимо понимать четыре основных концепции:

  • Версия - снимок файлов, с которыми вы работаете.
  • Рабочее дерево - каталог, содержащий вашу версию с контролем версий. файлы и подкаталоги.
  • Филиал - упорядоченный набор ревизий, описывающих историю набор файлов.
  • Репозиторий - хранилище ревизий.

Давайте рассмотрим каждый подробнее.

Редакция

Ревизия - это снимок состояния дерева файлов и каталогов, включая их содержание и форму. В ревизии также есть некоторые метаданные связанных с ним, в том числе:

  • Кто совершил
  • Когда было совершено
  • Сообщение фиксации
  • Родительские ревизии, на основании которых он был получен

Редакции неизменяемы и могут быть глобально однозначно идентифицированы по идентификатору ревизии .Пример идентификатора ревизии:

Revision-ID генерируются во время фиксации или, для импорта из других системы, на момент импорта. Хотя ревизионные идентификаторы необходимы для внутреннего использования и интеграции внешних инструментов, в зависимости от отрасли Номер версии - предпочтительный интерфейс для людей.

Номера редакций представляют собой десятичные идентификаторы, разделенные точками, например 1, 42 и 2977.1.59 которые отслеживают путь через граф номеров ревизий для ветви. Номера ревизий обычно короче, чем идентификаторы ревизий и, в пределах одной ветви, можно сравнить друг с другом, чтобы понять их отношений.Например, ревизия 10 - это основная ветка (см. Ниже) ревизия сразу после ревизии 9. Номера ревизий генерируются на лету при выполнении команд, потому что они зависит от того, какая ревизия является подсказкой (т.е. самая последняя ревизия) в филиале.

См. Определение редакций в приложениях. для более подробного ознакомления с многочисленными способами пересмотра и диапазонов версии могут быть указаны в Bazaar и Understanding Revision Numbers для более подробной информации. описание нумерации ревизий.

Рабочее дерево

Рабочее дерево - это каталог с управляемой версией , содержащий файлы, которые пользователь можно редактировать. Рабочее дерево связано с веткой .

Многие команды используют в качестве контекста рабочее дерево, например совершить делает новая ревизия с использованием текущего содержимого файлов в рабочем дереве.

Филиал

В простейшем случае ответвление - это упорядоченная серия ревизий . Последняя ревизия известна как tip .

Ветви могут разделиться и быть объединены обратно вместе, образуя график ревизий. Технически график показывает направленные отношения (между родительской и дочерней ревизиями) и нет циклов, поэтому вы можете услышать, что некоторые люди называют его направленным ациклическим графом или DAG.

Если это имя звучит пугающе, не волнуйтесь. Важные вещи запомнить:

  • Основное направление развития в рамках DAG называется mainline , trunk , или просто левая сторона (LHS).
  • Филиал может иметь другие направления развития, и если они есть, эти другие направления развития начинаются в какой-то момент и заканчиваются в другой момент.

Репозиторий

Репозиторий - это просто хранилище ревизий . В простейшем случае каждая ветка имеет собственное хранилище. В других случаях имеет смысл ветки для совместного использования репозитория с целью оптимизации использования диска.

Объединение концепций

После того, как вы усвоили вышеуказанные концепции, различные способы использования Bazaar должно стать легче для понимания.Самый простой способ использования Bazaar - использовать автономное дерево , которое имеет рабочее дерево, ветку и репозиторий все в одном месте. Другие распространенные сценарии включают:

  • Общие репозитории - рабочее дерево и ветка размещены, но репозиторий находится на более высоком уровне каталог.
  • Сложенные филиалы - филиалы только свои уникальные ревизии, использующие репозиторий своего родителя для общих ревизий.
  • Облегченные кассы - ветка хранится в месте, отличном от рабочего дерева.

Однако лучший способ использования Bazaar зависит от ваших потребностей. Давайте возьмем рассмотрим некоторые общие рабочие процессы далее.

,Концептуальные карты

- Учебный центр

Что такое концептуальные карты?

Концептуальные карты - это визуальные представления информации. Они могут принимать форму диаграмм, графических органайзеров, таблиц, блок-схем, диаграмм Венна, временных шкал или T-диаграмм. Концептуальные карты особенно полезны для студентов, которые лучше учатся визуально, хотя они могут принести пользу любому типу учащихся. Это мощная стратегия обучения, потому что они помогают вам увидеть общую картину - поскольку они начинаются с концепций более высокого уровня, они помогают вам разбивать информацию на части на основе значимых связей.Другими словами, знание общей картины делает детали более значимыми и легче запоминаются.

Концептуальные карты очень хорошо подходят для классов или контента, которые имеют визуальные элементы, или в тех случаях, когда важно видеть и понимать отношения между разными вещами. Их также можно использовать для анализа информации, сравнения и сопоставления.

Создание и использование концептуальных карт

Сделать один - просто. Не существует правильного или неправильного способа составить концептуальную карту. Один из ключевых шагов - сосредоточиться на том, как идеи связаны друг с другом.Чтобы получить несколько идей о том, как начать работу, возьмите лист бумаги и попробуйте выполнить следующие шаги:

  • Определите концепцию.
  • По памяти попробуйте создать графический органайзер, связанный с этой концепцией. Начать с памяти - отличный способ оценить, что вы уже понимаете и что вам нужно повторить.
  • Просмотрите конспекты лекций, чтения и любые другие ресурсы, которые могут вам понадобиться, чтобы заполнить пробелы.
  • Сосредоточьтесь на том, как концепции связаны друг с другом.

Ваша законченная концептуальная карта - отличный инструмент для изучения.При изучении попробуйте следующие шаги:

  • Проработайте (вслух или письменно) каждую часть карты.
  • Перечислите соответствующие примеры, если применимо, для разделов карты.
  • Создайте заново свою концептуальную карту, не глядя на оригинал, обсуждая каждый раздел, как вы.

Примеры концептуальных карт

Пример 1 : Этот пример иллюстрирует сходства и различия между двумя идеями, такими как последовательные и параллельные схемы.Обратите внимание, что сходство находится на пересечении двух кругов.

Пример 2 : Этот пример иллюстрирует взаимосвязь между идеями, которые являются частью процесса, например пищевой цепочки.

Пример 3 : В этом примере показаны причины и последствия события, такого как Гражданская война.

Пример 4 : Этот пример иллюстрирует взаимосвязь между основной идеей, такой как изменение климата, и вспомогательными деталями.

Пример 5 : Наброски - это менее наглядная форма отображения концепций, но, возможно, она вам наиболее знакома. Составление плана, начиная с общих концепций курса, а затем углубляясь в детали, - отличный способ определить, что вы знаете (и чего не знаете), когда учитесь. Создание плана для начала обучения позволит вам оценить вашу базу знаний и выяснить, какие пробелы вам необходимо заполнить. Вы можете набрать свой план или создать рукописный план с цветовой кодировкой, как показано в примере 5.

Дополнительные стратегии обучения

Использование концептуальных карт - один из инструментов, который вы можете использовать для эффективного обучения, но есть много других эффективных стратегий обучения. Ознакомьтесь с этими ресурсами и поэкспериментируйте с несколькими другими стратегиями в сочетании с картированием концепций.

Назначьте встречу с академическим тренером, чтобы попрактиковаться в использовании концептуальных карт, составить план обучения или обсудить любые академические вопросы.

Посетите семинар по стратегиям обучения, чтобы узнать о дополнительных возможностях, попрактиковаться и поговорить с тренером.

Консультации по работам

Holschuh, J. и Nist, S. (2000). Активное обучение: стратегии успеха в колледже. Массачусетс: Allyn & Bacon.


Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 4.0 License.
Вы можете воспроизвести его для некоммерческого использования, если вы используете весь раздаточный материал и указываете источник: Учебный центр, Университет Северной Каролины, Чапел-Хилл,

Если вам нравится использовать наши раздаточные материалы, мы ценим вклад в благодарность.

Сделать подарок

,

Смотрите также