Как научиться делегировать обязанности подчиненным

Учимся делегировать. 7 главных правил для руководителя – Клуб директоров

Делегирование упрощает жизнь и помогает выделить время на действительно важные проекты. Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы.

Кейт Мацудайра (Kate Matsudaira), опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу.

Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней. Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом.

Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером.

Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом. Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными.

Зачем делегировать?

Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование.

Если научиться делегировать правильно, происходит вот что:

внезапно появляется время для работы над новым проектом. Вам больше не нужно тратить его на рутинные действия, контролировать каждый шаг и исправлять чужие ошибки;

вы наблюдаете за тем, как коллеги растут и учатся, принимая на себя все большую ответственность и «прокачивая» свои умения;

вы замечаете, что люди вокруг становятся более продуктивными и трудолюбивыми, имея возможность учиться на своих ошибках и принимать новые вызовы.

Почему некоторые руководители боятся делегировать?

когда вы — единственный, кто разбирается в тонкостях работы системы, все знают о вас и обращаются за помощью. Осознавать свою незаменимость приятно;

всем нам нравится работать над тем, в чем мы являемся экспертами;

вы переживаете о том, что те, кому будет передан проект, сведут на нет всю проделанную ранее работу;

на то, чтобы объяснить другому, как работает система, нужно больше времени, чем на самостоятельное выполнение задачи. А кто не любит быть эффективным?

7 правил успешного делегирования

Даже если вы осознаете все плюсы, делегирование остается сложной задачей. Придется не только научиться доверять другим, но и правильно оценить объем необходимой им для развития информации. Опираясь на личный опыт, я составила список из семи основных правил успешного делегирования:

1. Измените свое мышление.

Вы, думаю, слышали фразу:

«Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь».

Ее можно применить и к работе.

Если вам жаль времени, которое придется потратить на пояснения, то вы никогда не сможете научить чему-то другого. Конечно, быстрее сделать самому. Но вы должны сосредоточиться на перспективах, а не на текущей эффективности.

2. Передавайте дела постепенно.

Начните с легких задач — например, с исправления простых ошибок, написания тестов или разработки документации. Это позволит человеку разобраться в процессе и не получить шок от внезапно свалившегося на него объема работ. Важно также, чтобы эти задачи не были срочными.

[sociallocker id=»7920″] Скачать книгу >> [/sociallocker]

3. Позвольте людям находить решения самостоятельно.

Услышав вопрос, мы обычно стремимся сразу на него ответить. Это объяснимая, но не самая верная реакция. В следующий раз постарайтесь сдержаться и вместо готового решения предложить коллеге ответить на такие вопросы:

какие способы решения проблемы ты уже испробовал?

ты говоришь, что пытался. Что именно ты делал?

какие материалы ты изучил? В чем не смог разобраться?

ты искал ___________________________? (Вместо пробела подставьте то, что вы используете в аналогичной ситуации, чтобы найти ответ).

Нужно продемонстрировать, как вы обычно решаете задачи такого типа, а не предлагать варианты.

4. Помогите составить план.

Не позволяйте человеку действовать на свое усмотрение — попросите написать план и показать его вам. Обязательно дайте обратную связь (в идеале — задавая наводящие вопросы, а не предлагая готовые решения). Такая совместная работа поможет вам чувствовать себя увереннее, а коллеге — использовать ваши знания и опыт.

5. Выберите способ контроля.

Это необходимо делать каждый раз, когда кто-то в вашей команде получает новые обязанности и ответственность. Подумайте, какая информация и как часто вам нужна, чтобы понимать, как продвигается работа, и утвердите график встреч с определенной регулярностью. Важно сделать так, чтобы получить необходимые данные можно было, не отвлекая людей и не придираясь к деталям.

6. Не стремитесь к совершенству.

Человек, который осваивает новую для себя область, вряд ли поймет все правильно с первого раза. К тому же, у каждого из нас есть свой подход к решению задач. Будьте готовы к этим различиям и смиритесь с тем, что другие люди поступают не так, как вы. Если беспокоитесь о результате, на старте не забудьте рассказать исполнителю о своих критериях оценки качества выполнения задачи.

7. Создайте команду лидеров.

Недавно я прочла книгу Дэвида Маркета (L. David Marquet) «Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders» и влюбилась в нее. Один из главных уроков, который я вынесла, заключается в следующем: быть хорошим лидером, значит, позволить людям вокруг стать экспертами в своих областях.

Когда кто-то из членов команды обращается с вопросом, я спрашиваю: «Как ты думаешь, что я скажу?». В большинстве случаев ответ совпадает с моими мыслями.

Если этого не происходит, я понимаю, что исполнителю не хватает какой-то важной информации, которой я пренебрегла при постановке задачи. Такой подход изменил моих коллег — они перестали задавать мне вопросы и вместо этого начали давать рекомендации и просить подтверждения.

Обучать других и делегировать — сложные задачи, но, научившись этому, вы станете еще более ценным для своей команды. С этого момента вы из эксперта превратитесь в человека, способного помочь другим стать лучше. Что может быть интереснее, чем работать с таким специалистом бок о бок?

Екатерина Бакланова

Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.

Как распределить обязанности между подчиненными

Статьи по теме

Как руководитель компании, каждый аспект вашего бизнеса в конечном итоге находится под вашим контролем, но вы не можете контролировать каждую деталь лично. Рабочие задачи, связанные с управлением небольшой компанией, очень сложны. Хотя у вас может возникнуть соблазн попробовать, вы не сможете сделать все; по мере роста вашего бизнеса вам нужно будет делегировать больше обязанностей своим сотрудникам, чтобы покрыть всю работу. Распределение обязанностей между подчиненными - это не просто выполнение работы.Если все сделано правильно, делегирование способствует развитию командной работы, расширяет возможности сотрудников и поощряет инициативу.

Что делегировать

Не делегируйте дела, требующие столь подробных объяснений, чтобы было быстрее сделать это самостоятельно, если только это не учебное упражнение, предназначенное для повышения набора навыков сотрудника, что, безусловно, может сэкономить ваше время в долгосрочной перспективе . Также воздержитесь от выделения важных частей важных проектов, требующих вашего опыта и подписи. Задания, содержащие конфиденциальную информацию, опять же, не те, которые вы обычно хотите делегировать.Однако вам необходимо делегировать обязанности, которые могут выполняться подчиненными, чтобы облегчить вашу рабочую нагрузку и дать им возможность взять на себя ответственность и контроль. Часто крупные проекты можно делегировать командам сотрудников, которые могут в дальнейшем распределить роли по мере того, как они узнают, как управлять и распределять. Подумайте, что лучше для компании, и напомните себе, что ответственность за ведение бизнеса в конечном итоге остается в ваших руках.

Оцените квалификацию

Одно из ваших первых соображений при назначении конкретных проектов вашим сотрудникам - это то, кто обладает необходимыми качествами для выполнения работы.Взгляните на своих сотрудников критически. Оцените их способности, как жесткие, так и мягкие, чтобы решить, кому следует выполнять каждое задание. Например, вы хотите назначить холодные коммерческие звонки сотрудникам, которые хорошо осведомлены о ваших проектах и услугах, а также обладают природным обаянием и теплым характером. Дайте другие задания, такие как выявление и решение проблем с системой расчета заработной платы вашей компании, высокотехнологичным сотрудникам, которые могут выполнять детальную работу, но не нуждаются в яркой личности.

Coordinate Teams

Наполните энергией и поддержите своих сотрудников, распределив обязанности между командами сотрудников, которые затем сами распределяют рабочую нагрузку. Это не только освобождает людей от бремени сложного набора задач, но и дает этим сотрудникам возможность управлять собой. Сотрудничество увеличивает творческий потенциал, ответственность и решение проблем. Создавайте разные команды, например, объединяйте в пары старших и молодых сотрудников, людей разных культур и происхождения, а также сотрудников с разным набором навыков.Это гарантирует, что сотрудники учатся друг у друга, укрепляет единство и помогает избежать группировки сотрудников с похожим опытом.

Мыслить практически

Вам нужна ясная голова и разумная стратегия, когда вы решаете, как разделить рабочие места между вашими сотрудниками. Например, вы не хотите перегружать одного сотрудника множеством утомительных задач, которые он не может выполнить за одну неделю, позволяя другим выполнять меньше и более интересных рабочих обязанностей. Однако вы хотите вознаградить позитивное отношение и амбиции сотрудников, которые проявляют желание преуспеть в увлекательной и содержательной работе, которая поможет научить их необходимым навыкам, укрепить уверенность в себе и направить их к достижению своих целей.

Будьте уважительны

Когда вы спешите или озабочены другими делами, легко забыть о манерах при распределении обязанностей. Например, вы можете выкинуть подробный список «дел» на стол помощника администратора с лаконичной фразой «Мне нужно закончить сегодня». Такой тип управления не вызывает у вас симпатии к вашим сотрудникам и может оттолкнуть их, так что они потеряют стремление работать с максимальной отдачей. Всегда находите время, чтобы использовать вежливый тон, объяснять, что нужно сделать, выражать свою признательность сотруднику и помогать ему участвовать в проекте, объясняя его важность и вашу веру в то, что он справится с этим.

Последующие действия

Необходимо учитывать конечный результат назначений, которые вы даете сотрудникам. Вам придется рисковать и доверять своим сотрудникам выполнение своей работы, но вам также необходимо хорошо общаться, чтобы ваши и их усилия не были скомпрометированы продуктом, который не соответствует ожиданиям. Крайне важно не заниматься микроменеджментом, оглядываясь через плечо и наблюдая за каждым сделанным движением, но вам нужно следить за конкретными контрольными точками и давать сотрудникам твердые сроки.При принятии решения о необходимости руководства, наставничества и обратной связи учитывайте характер назначенного задания и уровень квалификации назначенного сотрудника. Ожидайте вопросов от менее опытных сотрудников и, если вы не получаете их, выясните, почему, на личной конференции. Позвольте вашим подчиненным расти и учиться, совершая ошибки, но будьте всегда под рукой, чтобы замечать их и направлять в том, как исправлять проблемы и решать проблемы. В конце концов, вы будете праздновать вместе с ними их достижения.

Ссылки

Биография писателя

Лиза Муни была профессиональным писателем более 18 лет. Она работала с различными клиентами, в том числе со многими компаниями из списка Fortune 500, такими как Pinkerton Inc. Она написала для многих публикаций, включая «Мир женщин», «Жизнь мальчика» и «Темные горизонты». Муни имеет степень бакалавра английского языка и биологии Университета Северной Каролины в Шарлотте.

Кредит изображения

Джордж Дойл / Stockbyte / Getty Images

Как делегировать | Делегирование работы и ответственности

Власть - это топливо, которое заставляет машину работать, когда вы делегируете работу и ответственность. Возникает вопрос: в какой степени вы позволяете другому человеку принимать решения, связанные с расходованием денег вашей компании?

На этот вопрос нелегко ответить. Иногда владелец-менеджер должен решать это по ходу дела, как это сделал Том Брассер. Его гордость за то, что он был первым человеком, мешала ему делиться властью.Он попытался, но к своему разочарованию обнаружил, что его делегирование полномочий не так хорошо, как он думал.

Однажды, когда он вернулся из своей первой короткой командировки. Мистер Брассер вылетел из офиса. Он помахал пачкой ведомостей заработной платы и крикнул: «Кто одобрил все эти сверхурочные, пока меня не было?» - ответил начальник производства.

Осознав, что все головы повернулись, чтобы увидеть, о чем идет речь, мистер Брассер понизил голос.Взяв с собой начальника производства, он вошел в свой кабинет.

Там он сказал производителю: «У вас хватит смелости разрешить сверхурочные. Это все еще моя компания, и я решу, какие дополнительные расходы мы возьмем на себя. Вы хорошо знаете, что наши цены не основаны на оплата сверхурочной работы ".

«Верно», - ответил производственник. «Но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, что я должен продолжать настаивать, чтобы не отставать от поставок.«

«Верно, - сказал мистер Брассер. «На самом деле, я помню, как писал вам о паре заказов незадолго до того, как я уехал из города».

«Вы можете повторить это снова. И один из них - большой заказ - отставал, поэтому я одобрил сверхурочные».

«Я бы сделал то же самое, если бы был здесь», - сказал г-н Брассер. «Но давайте посмотрим на будущее. Отныне сверхурочные требуют моего разрешения. Мы должны держать расходы на одном уровне.«

Затем г-н Брассер связался с другими руководителями своих отделов, включая своего офис-менеджера и агента по закупкам. Он вызвал их, рассказал, что произошло, и дал понять, что в их полномочия не входит принятие решений, которые увеличивают операционные расходы компании. Он отметил, что такие решения должны получать его одобрение, потому что это его компания. Он был тем, кто проиграет, если и когда рост затрат съест прибыль.

Тем не менее, если владелец-менеджер должен управлять успешной компанией, вы должны правильно делегировать полномочия.Степень авторитета зависит от вашей ситуации.

Как минимум, вы должны делегировать достаточно полномочий:

(1) Для выполнения работ,

(2) Чтобы позволить ключевым сотрудникам проявлять инициативу, и

(3) Чтобы дела продолжались в ваше отсутствие.

Кому вы делегируете?

Делегирование ответственности не означает, что вы говорите своим помощникам: «Вот, вы управляете магазином.«Люди, которым вы делегируете ответственность и полномочия, должны быть компетентны в технических областях, за которые вы их несете. Однако технической компетентности недостаточно.

Кроме того, человек, занимающий ключевую позицию в управлении в организации, должен либо быть менеджером, либо уметь им стать. Основная задача менеджера - планировать, направлять и координировать работу других.

Менеджер должен обладать тремя «я» - инициативой, интересом и воображением.У менеджера отдела должно быть достаточно самообороны, чтобы начать работу и продолжить работу. Например, не нужно говорить руководителю, чтобы он убедился, что сотрудники приступают к работе вовремя.

Необходимо учитывать личные качества. Ключевой менеджер должен быть достаточно волевым, чтобы преодолевать сопротивление, когда это необходимо, и иметь достаточно эго, чтобы хотеть «хорошо выглядеть», но не настолько, чтобы это противодействовало другим сотрудникам.

Составьте делегацию по буквам

Компетентные люди хотят знать, за что они несут ответственность.Опыт Чарльза П. Уайли показывает, как один владелец-менеджер сообщил им об этом. Он начал с создания организации. Он разделил свою небольшую компанию на три отдела: производственный, коммерческий и административный.

Менеджер, который занимался производством, отвечал за рекламу, привлечение клиентов и обслуживание клиентов. Г-н Уайли считал административный отдел штаб-квартирой и обслуживающим подразделением для двух других.Его менеджер отвечал за кадры, закупки и бухгалтерию.

Г-н Уайли также разработал со своими помощниками методы и процедуры, необходимые для выполнения работы. Его помощники были особенно полезны, указывая на любые совпадения или пробелы в возложенных обязанностях. Затем он изложил процедуры в письменной форме. Таким образом, у каждого руководителя было подробное изложение функции каждого отдела и объема полномочий каждого.

Это заявление включало список конкретных действий, которые они могли предпринять по собственной инициативе, и список действий, требующих утверждения во фронт-офисе - Mr.Уайли, а в его отсутствие - помощник генерального директора.

Мистер Уайли думал о тех временах, когда он мог отсутствовать на заводе. Чтобы убедиться, что дела продолжаются, руководитель производства был назначен помощником генерального директора и наделен полномочиями принимать все оперативные решения в отсутствие мистера Уайли.

Размышляя об отсутствии, мистер Уайли пошел еще дальше. Он проинструктировал каждого начальника отдела назначить и обучить помощника, который мог бы управлять отделом, если и когда возникнет необходимость.

Когда вы разъясняете делегирование, убедитесь, что отделы скоординированы. Примером может служить опыт другой владелицы небольшого завода, Энн Джонс. Она думала, что ее отделы скоординированы, пока менеджер магазина не сообщил, что его завалили "срочными" заказами.

«Для меня невозможно выполнить обещание Билла», - сказал начальник магазина. Билл был менеджером по продажам.

Когда вызвали Билла, он сказал: «Я должен был пообещать раннюю доставку, чтобы получить бизнес.«

Г-жа Джонс решила проблему, попросив менеджера по продажам и менеджера магазина вместе определить сроки поставки.

Убедитесь, что отделы скоординированы, когда вы определяете обязанности и полномочия каждого ключевого менеджера. Таким образом вы уменьшаете
вероятность путаницы, а также уверенность в том, что нет сомнений в том, кто несет ответственность за конкретную работу. Затем конкретный ключевой менеджер может предпринять корректирующие действия, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля.

Контроль

Когда вы управляете через других, очень важно сохранять контроль. Вы делаете это, возлагая на подчиненного ответственность за его или ее действия и проверяя результаты этих действий.

Управляя своими помощниками, старайтесь соблюдать баланс. Вы не должны вмешиваться в работу ключевого менеджера так близко, чтобы задушить его или ее, если вы будете настолько удалены, что потеряете контроль над вещами.

Вам нужна обратная связь, чтобы быть в курсе. Отчеты позволяют получать нужную обратную связь в нужное время. Они могут быть ежедневными, еженедельными или ежемесячными, в зависимости от того, как скоро вам понадобится информация. Каждый руководитель отдела может сообщить о своем прогрессе или его отсутствии в той производственной единице, которая соответствует его или ее деятельности; например, товары, упакованные в отгрузочном отделении, объем продаж на территории, часы работы на одного сотрудника.

Периодические собрания сотрудников - еще один способ получить обратную связь.На этих встречах руководители отделов могут прокомментировать свою деятельность, достижения и проблемы.

Обучение персонала

Для владельца-менеджера делегирование не заканчивается хорошим контролем. Это также включает в себя коучинг, потому что управленческие способности не приобретаются автоматически. Вы должны этому научить.

Что не менее важно, вы должны держать своих менеджеров в курсе, как если бы вы выполняли их работу.Часть вашей работы - следить за тем, чтобы они получали факты, необходимые для принятия решений.

Вы должны быть уверены, что передаете свое мышление, когда тренируете своих помощников. Иногда слова могут не соответствовать вашим мыслям. Задавайте вопросы, чтобы убедиться, что слушатель понимает ваши значения. Другими словами, делегирование может быть эффективным только при наличии хороших коммуникаций.

И, прежде всего, слушайте. Многие менеджеры-собственники настолько вовлечены в то, что они говорят или собираются сказать дальше, что не слушают другого человека.Обучая человека, чтобы он или она мог стать лучше, важно объяснить, почему вы даете инструкцию. Когда человек знает причину, он или она может лучше контролировать.

Разрешить персоналу работать

Иногда вы вовлекаетесь во многие рабочие детали, даже если делаете все необходимое для делегирования ответственности. Несмотря на определение полномочий, делегирование компетентным лицам, разъяснение делегирования, сохранение контроля и обучение, вы все равно обременены подробной работой.Зачем? Обычно вам не удается сделать что-то важное. Вы отказались отступить и позволить колесам вращаться.

Если вы хотите, чтобы делегирование работало, вы должны предоставить своим менеджерам свободу действий. У вас и у компании возникнут проблемы, если вы попытаетесь измерить своих помощников по тому, выполняют ли они конкретную задачу точно так же, как вы. О них следует судить по результатам, а не по методам.

Нет двух людей, которые одинаково реагируют на каждую ситуацию.Будьте готовы к тому, что некоторые действия будут предприняты иначе, чем вы бы это сделали, даже если ваши политики четко определены. Конечно, если помощник слишком далеко отклоняется от политики, вам нужно вернуть его или ее в соответствие. Вы не можете себе позволить сомневаться.

Вы также должны иметь в виду, что, когда владелец-менеджер угадывает помощников, вы рискуете подорвать их уверенность в себе. Если помощник не управляет своим отделом к вашему удовлетворению, если его или ее отдел к вашему удовлетворению и если его или ее недостатки не могут быть устранены, замените этого человека.Но когда результаты подтверждают его или ее эффективность, рекомендуется избегать выбора при каждом своем движении.

Другие темы раздела «Управление персоналом»

Боковая панель: приглашаем вас посетить наш информационный раздел о страховании автомобилей, в котором представлен список статей, которые могут сэкономить сотни долларов на расценках на ваши автомобили. В автостраховании с полным покрытием вы найдете полезные советы по получению дешевых предложений. Для получения информации о том, как получить более дешевые расценки на более короткие сроки, см. Страхование автомобиля на один месяц, а также краткосрочное страхование автомобиля.Чтобы получить информацию для водителей впервые, см. Дешевую страховку автомобилей для новых водителей. Как насчет получения более дешевых премиальных ставок для зрелых женщин? нет проблем, посмотрите здесь, лучшая страховка для начинающих водителей старше 25 лет.

Если вас интересует срок действия в полгода, см. Полезные советы по этой теме в разделе «Страхование автомобиля на 6 месяцев». Как насчет получения более выгодных страховых взносов для молодых водителей? см. автострахование для 17-летних и автострахование для младше 21 года и автострахование для мужчин и женщин до 25 лет.Вот еще один список полезных статей по страхованию водителей, Что касается полезных советов относительно выплат по бездепозитным взносам, см. Страхование автомобилей без депозита, а для списка недорогих брокеров, агентов и компаний см. Страхование автомобилей с бездепозитными компаниями. Прочтите следующую информативную статью, если вы ищете более выгодные тарифы для молодых водителей в своей семье и более дешевую страховку транспортных средств для молодых водителей. Теперь, чтобы открыть для себя новые способы получить более низкие котировки, перейдите на страницу общего автомобильного страхования. Прочтите эту статью, если вам нужна информация о страховании автомобилей с высоким риском.

Как насчет того, чтобы получить более выгодную сделку с первым водителем? просто щелкните ссылку. Возможно, наступит время, когда вы захотите отменить свою политику, используйте эту статью, чтобы узнать, как это сделать. На нашей странице центра страхования водителей есть список руководств, которые наверняка помогут вам получить очень дешевую автомобильную страховку для водителей-подростков. Для тех из вас, кто ищет дешевые котировки для краткосрочной политики, прочтите эту статью. а также советы и рекомендации для групп с особыми интересами, таких как молодые водители и временная страховка.

Если у вас есть первые водители в вашей семье, поищите здесь полезные советы относительно дешевых водителей первого автострахования, чтобы получить очень-очень дешевые расценки на автострахование, другие типы полисов могут включать следующее: страхование автомобиля без залога, ежемесячная оплата, страхование классических автомобилей на молодые водители получают более выгодную сделку по дешевой стоимости страхования гражданской ответственности, находят хорошие тарифы для новых водителей. как насчет того, если вы заинтересованы в оплате автострахования? да, для вас есть руководство.А вот список самых дешевых страховых компаний. И завершается список тем, как рассчитать оценку автостраховки без личной информации.

Заявление об отказе от ответственности: Несмотря на то, что прилагаются все усилия для обеспечения точности содержания этого веб-сайта, веб-сайт предоставляется «как есть», и Bizmove.com не делает никаких заявлений или гарантий в отношении точности или полноты информации, содержащейся на Это. Хотя содержание этого сайта предоставлено добросовестно, мы не гарантируем, что информация будет обновляться, быть правдивой и не вводить в заблуждение или что этот сайт всегда (или когда-либо) будет доступен для использования.Ничто на этом веб-сайте не должно рассматриваться как профессиональный совет или официальная рекомендация, и мы исключаем все заверения и гарантии, касающиеся содержания и использования этого сайта.

4 простых шага для более успешного делегирования задач

Эффективное распределение задач между членами команды является важной частью обязанностей лидера. Умное делегирование - вот что заставляет команду менеджеров работать как хорошо отлаженная машина.

Однако знание того, как успешно делегировать ответственность, остается для многих менеджеров крепким орешком. Отказ от контроля может показаться трудным, но в конечном итоге это необходимо для роста.

Некоторые менеджеры стараются делать все самостоятельно, а другие делегируют слишком много, не имея четкого направления.Ни то, ни другое не годится ни для менеджера, ни для команды.

Работайте эффективнее с гибким управлением проектами

Гибкие команды достигают большего. Посмотреть на себя.

Попробуйте Hubstaff Tasks

В чем важность делегирования для управления?

Существует делегирование, поэтому вам не нужно тратить часы на задачи, которые кто-то другой может сделать лучше. Независимо от ваших навыков или опыта, попытка сделать все самостоятельно сожжет вас в кратчайшие сроки.

Например, если вы специалист по маркетингу, ваше внимание должно быть сосредоточено на контакте с клиентами.Не заставляйте учиться встраивать приложение в свое расписание, если вы можете назначить это более квалифицированному специалисту, который, в конце концов, принесет больше пользы, чем вы.

Успешное делегирование - это возможность использовать индивидуальные таланты каждого в вашей команде. Если все сделано правильно, ваша продуктивность повысится, рабочий процесс станет более плавным, а управление задачами станет менее хлопотным.

Процесс делегирования

Теоретически делегирование обязанностей и ответственности понять просто.Но на практике это бывает сложно освоить. Вот три шага процесса делегирования, которые помогут вам сделать это проще.

1. Определите задачи, которые вы хотите делегировать

Первым шагом к эффективному делегированию является решение, какие задачи и обязанности вы хотите поручить кому-то еще в вашей команде. Взгляните на работу, которую вы сейчас делаете на своей тарелке, и спросите себя: что из этого совершенно необходимо мне делать, а что мог бы сделать лучше кто-то другой?

Кроме того, вы должны также учитывать временные ограничения.У тебя действительно есть время на выполнение всех этих задач? Скажите честно о своей текущей загруженности. Сможете ли вы пропустить важные дедлайны, если сделаете их самостоятельно? Цель делегирования - поддерживать бесперебойный рабочий процесс и не допускать переутомления, поэтому помните об этом, прежде чем даже думать о том, что делегировать.

2. Решите, кому вы будете делегировать работу

. Один из ключей к эффективному делегированию - понимание сильных сторон каждого в вашей команде.После того, как вы составили список задач, которые собираетесь делегировать, вам нужно найти подходящих людей, которым они будут поручены.

Начните с изучения их навыков и расписания. Например, если вам нужно внести изменения в несколько сообщений в блоге, имеет смысл передать это кому-то из команды блога или, по крайней мере, кому-то из маркетинговой группы.

После того, как вы разберетесь со всем и доработаете планы делегирования, пора приступить к назначению задач вашей команде.

Назначайте проекты и управляйте работой

Делегируйте лучше с помощью Hubstaff Tasks

3. Делегируйте с доверием и справедливостью

Теперь вам нужно приступить к назначению задач вашей команде. И когда вы это сделаете, не забудьте полностью доверять их способности взять на себя каждую задачу. Нет смысла делегировать полномочия, если вы собираетесь проверять их каждые полчаса, чтобы убедиться, что они делают это так, как вы хотите. Микроменеджмент никому из вас не пойдет.

С самого начала проясните свои ожидания и дайте им знать подробности того, что вы считаете их высококачественным результатом.Если они не оправдывают ваших ожиданий, используйте это как возможность заново согласовать, какой результат вы надеетесь получить от задачи, и убедитесь, что они понимают, что вы рассчитываете на них в следующий раз. Вы как менеджер обязаны сделать так, чтобы ваша команда чувствовала, что ей доверяют, поддерживают ее и вы в нее верите.

Как делегировать задачи - методы

Теперь, когда вы знаете, как проходит процесс делегирования, вот несколько советов, которым вы можете следовать, чтобы улучшить свои навыки делегирования.

1. Делегируйте задачи на основе навыков и опыта

После того, как вы определили задачи, которые можно передать другим членам вашей команды, вам нужно подумать, кто лучше всего их возьмет. Убедитесь, что выбранный вами человек обладает навыками, необходимыми для решения задачи, и что это не так уж просто для него.

Вы хотите, чтобы ваша команда испытала средний уровень сложности. В идеале им следует бросать вызов, пока они все еще контролируют работу, но не настолько, чтобы они были перегружены и не могли сосредоточиться.

Еще одна важная часть процесса отбора - помнить о ценностях и чертах характера человека. Тест Gallup StrengthsFinder полезен для предприятий любого размера, от стартапов до компаний из списка Fortune 100.

2. Предоставьте подробное руководство и контекст

Просто передать задачу членам вашей команды недостаточно. Вам нужно подготовить и дать им все инструкции и документы, которые могут им понадобиться, чтобы действительно настроить их на успех.

Например, если вам нужно сообщение по определенной теме, которое должно извлекать информацию из другого контента, чтобы быть исчерпывающим, вы должны создать подробный план, чтобы дать автору направление.Это сокращает количество разговоров с автором после доставки черновика.

Не торопитесь и развивайте дисциплину, чтобы четко обозначить, о чем вы просите. Унция профилактики стоит фунта лечения - Мишель Рэндалл

Для более важных задач дайте человеку контекст в дополнение к практическим аспектам. Объясните, как задача вписывается в более крупный проект и миссию. Дайте ему ощущение цели более высокого уровня. Вы даже можете сообщить о последствиях несоблюдения срока и о том, как это повлияет на других членов команды.

3. Воспитание личной ответственности и сопричастности

Недостаточно поручить задачу члену команды. Вы должны предоставить людям полную власть над работой, чтобы они чувствовали себя вовлеченными в ее успешное завершение. Вы также должны убедиться, что при передаче задачи назначенный человек взял на себя полную ответственность за нее.

Формирование культуры подотчетности в вашей команде начинается с включения членов команды в собрания по постановке целей. Вы можете работать вместе, чтобы решить, каковы основные этапы выполнения задачи.Достигнув каждого из них, они могут проверить, соответствует ли производительность изложенным ожиданиям. Главное, чтобы все понимали задачу согласованно от начала до конца.

Вы также можете опробовать методы делегирования, такие как «дерево решений», используемое Fierce Inc.

Fierce назначает задачи на разных уровнях ответственности: корень, ствол, ветвь или лист. На каждом уровне члены команды обладают определенной долей собственности, которая четко определена. Таким образом, становится понятно, когда обращаться к менеджеру, а когда принимать решения самостоятельно.

4. Выделите время для обратной связи и благодарности

Прохождение процесса делегирования требует, чтобы вы давали и получали отзывы, чтобы вы способствовали созданию открытой атмосферы в команде. Выделите время для обратной связи, чтобы дать людям возможность обсудить трудности, с которыми они сталкиваются, и свои предложения по будущему делегированию.

Обратная связь - самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях - Джейсон ДеМерс

Вы можете использовать эту возможность, чтобы выразить свою благодарность за их приверженность и усилия.Это заставит их почувствовать, что их ценят, и повысит их мотивацию. Или вы можете предложить конструктивную критику в сочетании с поощрением, чтобы помочь им справиться со своими недостатками.

Как менеджер, вы можете использовать цикл обратной связи, чтобы узнать о сферах, в которых вы приобретаете опыт в качестве делегата, или о том, где вам нужно улучшить.

Как контролировать делегированные задачи

После того, как вы делегировали работу нужным людям, вы должны убедиться, что они действительно работают над ними.Как упоминалось выше, постоянно запрашивать обновления - не лучшая идея. Это будет пустой тратой вашего времени и может повлиять на способность вашей команды работать эффективно.

Вместо этого используйте Hubstaff, решение для учета рабочего времени со всеми функциями, необходимыми для наблюдения за деятельностью вашей команды, и при этом дайте им свободу сосредоточиться на своей работе по-своему. Вы можете увидеть, как долго они работали, какие задачи они выполнили и насколько они были активны при выполнении всех этих задач.Чтобы начать отслеживание, достаточно одного клика.

Hubstaff будет автоматически создавать табели учета рабочего времени на основе времени, отслеживаемого вашей командой. Вы можете просмотреть их, чтобы узнать, кто наиболее продуктивен и кому может потребоваться помощь на работе. Это позволяет вам проще делегировать работу нужным людям и сэкономить время на проверке обновлений задач.

Главное делегирование в вашей команде

Эффективное делегирование ответственности позволяет вам оставаться в курсе своей работы, помогая членам команды получить новые навыки и научиться брать на себя ответственность за выполнение задач.

Делегирование - это также опыт обучения для менеджеров и членов команды, поскольку он позволяет всем вам развить доверие и привыкнуть к обмену отзывами и взаимной признательности.

У вас есть какие-нибудь советы по успешному делегированию, которые мы здесь не упомянули? Дайте нам знать об этом в комментариях.

Этот пост был первоначально опубликован в декабре 2016 года. Он был обновлен командой Hubstaff Blog Team в октябре 2019 года.

Что такое делегирование полномочий? определение, значение и особенности

Определение: Делегирование полномочий - это организационный процесс, в котором менеджер распределяет свою работу между подчиненными и возлагает на них ответственность за выполнение соответствующих задач. Наряду с ответственностью он также разделяет полномочия, то есть право принимать решения с подчиненными, так что обязанности могут быть выполнены эффективно.

Другими словами, делегирование полномочий подразумевает разделение полномочий между подчиненными и проверку их эффективности путем привлечения их к ответственности за свои действия.В организации у менеджера есть несколько обязанностей и работы. Таким образом, чтобы уменьшить его нагрузку, определенная ответственность и полномочия делегируются нижнему уровню, то есть подчиненным, для выполнения работы от имени руководителя.

При делегировании полномочий руководитель не отказывается от своих полномочий полностью, а только разделяет определенную ответственность с подчиненным и делегирует ту часть полномочий, которая необходима для выполнения этой обязанности.

Особенности делегирования полномочий

Делегирование означает наделение подчиненного полномочиями действовать независимо, но в пределах, установленных начальником. Кроме того, он должен соблюдать положения организационной политики, правил и положений.
Делегирование не означает, что руководитель отказывается от своих полномочий, но, безусловно, он разделяет некоторые полномочия с подчиненным, необходимые для выполнения возложенной на него ответственности.
Однажды делегированные полномочия могут быть расширены или отозваны вышестоящим в зависимости от ситуации.
Управляющий не может делегировать полномочия, которыми он сам не обладает. Также он не может делегировать свои полные полномочия подчиненному.
Передача полномочий может быть устной или письменной, а также может быть конкретной или общей.
Делегирование - это искусство, и оно должно соответствовать всем основным правилам организации.