Как научиться не комплексовать


Как перестать комплексовать. Как бороться с комплексами неполноценности

Проявления комплексов самых разных характеров встречаются у многих людей. Они могут возникать по самым разным причинам, но одинаково отравляют нормальную жизнь тому, кто их заполучил. Комплексы могут стать причиной постоянных депрессий, стрессов и нервных срывов. Подверженный их воздействию человек неспособен оценивать себя адекватно, и уверен в том, что окружающие воспринимают его так же, как он сам воспринимает себя.

Для того, чтобы вновь начать жить полноценной жизнью - необходимо вычеркнуть из нее все ваши комплексы. Но как перестать комплексовать? Для этого необходимо воспользоваться следующими советами.

1. Определите причину, из-за которой у вас возник комплекс.

Мало кто знает настоящую причину собственных комплексов. Некоторые люди считают, что не способны вызывать симпатий у окружающих. Другие убеждены в том, что не способны качественно и грамотно выполнять свою работу, так, чтобы соответствовать требованиям начальства. Третьи боятся того, что они не способны завоевывать расположение к себе среди лиц противоположного пола, сомневаясь при этом в собственной красоте.

Общее, что имеется у всех этих страхов, это то, что все они базируются на предположениях, зачастую ничем не подкрепленных. Косвенных причин, способных вызвать комплексы, множество, однако реальная причина, которая лежит в их основе, заключается в вашей собственной неуверенности в себе, подозрительности и заниженной самооценке. Поэтому единственный для вас выход в борьбе с комплексами - начать изменять себя.

2. Оцените ситуацию трезвым взглядом.

Подумайте о том, сколько в мире существует людей, жизнь которых можно считать идеальной: у которых идеальные семейные отношения, идеальная внешность, идеальная работа, друзья, дети. С уверенностью можно сказать, что вы не сможете вспомнить ни одного такого человека, ведь каждому, из живущих на планете людей присущи какие-либо недостатки. А если есть недостатки - значит, есть и почва для комплексов. Почему же одни при этом живут полноценной жизнью, а другие мучаются? Ответ прост: просто первые не обращают внимания на свои недостатки, в то время как вторые сосредоточены только на них, тем самым привлекая к ним лишнее внимание со стороны окружающих. Вы еще не знаете, как перестать комплексовать? Признайтесь себе в том, что недостатки имеются не только у вас, сразу же после этого ваша жизнь станет легче!

3. Забудьте о страхах.

Для того, чтобы вы как можно быстрее смогли преодолеть свои комплексы, вы должны научиться преодолевать свои страхи, главным из которых является страх порицания общественностью. Не бойтесь проявлять себя, ошибаться и оказываться смешным, относитесь к жизни проще.

4. Поверьте в собственные силы.

Постарайтесь убедить себя в том, что вам по плечу абсолютно все в вашей жизни, что вы можете добиться всего, чего захотите. Забудьте о частице "не". Даже в ваших мыслях не должно быть слов "не любят", "не ценят", "не понимают".

5. Начните активно действовать.

Одних только психологических тренингов в борьбе с комплексами недостаточно. Для того, чтобы добиться нужного вам результата, вы должны научиться предпринимать активные действия. Поставьте перед собой четко обозначенные задания и сделайте все для их достижения.

6. Выясните свои сильные стороны.

Зацикливаясь на своих недостатках мы очень часто забываем о том, что у всех людей имеются и достоинства. Постарайтесь найти их и у себя. Если вы сами не можете этого сделать - обратитесь за помощью к родным и близким вам людям.

7. Научитесь любить жизнь.

Не забывайте о том, что жизнь - прекрасна. Радуйтесь каждому прожитому дню и тем дням, которые только предстоит прожить. Жизнь слишком коротка для того, чтобы тратить ее на грусть, печаль и уныние. Как только вы это осознаете - ваши комплексы оставят вас навсегда.

И старайтесь меньше переживать по пустякам! Удачи!

Учимся жить со сложностями

Вкратце об идее

За короткое время большинство предприятий превратились из сложных в сложные: они содержат множество разнообразных, взаимозависимых частей. Это значительно усложняет работу менеджеров.

• Они не могут предсказать, что произойдет, когда различные части бизнеса будут взаимодействовать; одни и те же начальные условия могут дать разные результаты.

• На первый взгляд простые действия приводят к непредвиденным последствиям.

• Когнитивные ограничения людей означают, что ни один менеджер не может понять все аспекты бизнеса, но многие отказываются признать эти ограничения.

• Редкие события могут быть более значительными, чем средние, и могут происходить чаще, чем мы думаем.

Менеджеры могут справиться с этими трудностями, внося фундаментальные изменения в свой подход к ключевым задачам:

• Прогноз

• Снижение рисков

• Компромисс

• Обеспечение разнообразия мнений

Работа: Джен Старк, Как стать миллионером за 100 дней , 2007, 1 миллион кусочков вырезанной вручную бумаги, размер варьируется (в среднем 3 x 3 фута)

Управление бизнесом сегодня кардинально отличается от того, что было всего 30 лет назад.Мы пришли к выводу, что наиболее существенная разница заключается в уровне сложности, с которым приходится сталкиваться людям.

Сложные системы, конечно, существовали всегда, а в деловой жизни всегда было что-то непредсказуемое, удивительное и неожиданное. Но сложность превратилась из чего-то, что в основном характерно для крупных систем, таких как города, в то, что влияет почти на все, что мы касаемся: продукты, которые мы разрабатываем, работу, которую мы выполняем каждый день, и организации, которые мы контролируем. По большей части это увеличение произошло в результате революции в области информационных технологий последних нескольких десятилетий.Системы, которые раньше были отдельными, теперь взаимосвязаны и взаимозависимы, а это означает, что они по определению более сложные.

Сложными организациями намного труднее управлять, чем просто сложными. Сложнее предсказать, что произойдет, потому что сложные системы взаимодействуют неожиданным образом. Труднее разобраться в вещах, потому что степень сложности может выходить за пределы наших познавательных возможностей. И делать ставки труднее, потому что поведение сложной системы в прошлом может не предсказать ее поведение в будущем.В сложной системе выбросы часто более значительны, чем в среднем.

Что еще хуже, наши аналитические инструменты не работают. В совокупности мы много знаем о том, как преодолевать сложности, но эти знания не пронизывают мышление большинства сегодняшних руководителей или бизнес-школ, которые обучают будущих менеджеров. Как мы можем вывести эти знания на первый план?

Давайте внимательно посмотрим, что такое сложность, проблемы, которые она вызывает, и как эти проблемы можно решить.

Сложное против сложного

Легко спутать просто сложное с действительно сложным. Менеджеры должны понимать разницу: если вы управляете сложной организацией, как если бы она была просто сложной, вы совершите серьезные и дорогостоящие ошибки.

Давайте сделаем резервную копию и начнем с простых систем. Они содержат мало взаимодействий и чрезвычайно предсказуемы. Подумайте о включении и выключении света: одно и то же действие всегда дает один и тот же результат.

В сложных системах есть много движущихся частей, но они работают по шаблону.Электрическая сеть, питающая свет, сложна: внутри нее существует множество возможных взаимодействий, но обычно они следуют определенной схеме. Можно делать точные прогнозы относительно поведения сложной системы. Например, управление коммерческим самолетом связано со сложными, но предсказуемыми действиями, и в результате он удивительно безопасен. Реализация процесса «Шесть сигм» может быть сложной, но входы, методы и выходы относительно легко предсказать.

Сложные системы, напротив, обладают функциями, которые могут работать по шаблону, но взаимодействие которых постоянно меняется.Три свойства определяют сложность среды. Первый, , кратность , относится к количеству потенциально взаимодействующих элементов. Вторая, взаимозависимость , относится к тому, как связаны эти элементы. Третий, разнообразие , имеет отношение к степени их неоднородности. Чем больше множественность, взаимозависимость и разнообразие, тем сложнее. Например, программа органического роста очень сложна - она ​​содержит большое количество интерактивных, взаимозависимых и разнообразных элементов.

С практической точки зрения, основное различие между сложными и сложными системами состоит в том, что с помощью первых обычно можно предсказать результаты, зная начальные условия. В сложной системе одни и те же начальные условия могут давать разные результаты в зависимости от взаимодействия элементов в системе. Управление воздушным движением, сложная система, постоянно меняется в зависимости от погоды, простоев самолетов и так далее. Система предсказуема не потому, что она дает одни и те же результаты при одних и тех же начальных условиях, а потому, что она была спроектирована так, чтобы постоянно регулировать, поскольку ее компоненты меняются относительно друг друга.

Можно понять как простые, так и сложные системы путем выявления и моделирования отношений между частями; отношения можно свести к ясным, предсказуемым взаимодействиям. Таким образом понять сложные системы невозможно, потому что все элементы взаимодействуют непрерывно и непредсказуемо.

Проблемы сложности

Мы наблюдали две проблемы, с которыми обычно сталкиваются менеджеры сложных систем: непредвиденные последствия и трудности с осмыслением ситуации.

Непредвиденные последствия.

В сложной среде даже небольшие решения могут иметь неожиданные последствия. Исследователи выделили три ситуации, в которых это может произойти. Первый - это когда событий взаимодействуют без какого-либо ведома. Wii Nintendo является недавним примером. Его инновационная функция определения движения была разработана для значительного расширения игрового рынка. Чтобы понравиться начинающим геймерам и снизить цену, компания сделала остальную консоль относительно простой.Он считал, что его основная аудитория оценит новую технологию и простит менее сложную консоль. Nintendo преуспела в своей ближайшей цели - привлечь новых клиентов. Но традиционные, заядлые геймеры считали технологию определения движения уловкой и воспринимали систему как несерьезную. Со временем сторонние разработчики все чаще выпускали игры для Xbox 360 и PlayStation 3, но не для Wii - отчасти из-за ограничений консоли, но также и потому, что они тоже стали рассматривать Wii как «обычную» игровую машину.Такие долгосрочные последствия решений компании предвидеть было трудно.

Позитивное непреднамеренное последствие произошло, когда генеральный директор Ford Алан Мулалли согласился присоединиться к своим коллегам-генеральным директорам автомобильной промышленности США в даче показаний Конгрессу в поддержку финансовой помощи отрасли - даже несмотря на то, что Ford был единственным автопроизводителем , а не , запросившим деньги по программе TARP. (Он сделал это отчасти потому, что цепочки поставок в отрасли были настолько переплетены, что остановка производства GM или Chrysler нанесла бы ущерб и Ford.) Сообщения в прессе о его действиях были весьма благоприятными, и общественное мнение о качестве и желательности Ford резко возросло.

Вторая ситуация касается непредвиденных последствий, которые основаны на совокупности отдельных элементов, а не на единичном происшествии. Например, финансовый кризис 2008 года можно отнести к многочисленным отдельным, но взаимосвязанным событиям: ослаблению банковского регулирования, изобретению инструментов, которые позволили кредиторам снимать риски с их балансов, денежно-кредитной политике, которая удерживала процентные ставки на низком уровне, исчезновению разумные кредитные стандарты и общепринятые требования к первоначальному взносу, незнание со стороны заемщиков и так далее.Как мы теперь с болью узнали, многие наблюдатели могли видеть некоторые из этих элементов, но почти никто не видел их всех и не предвидел последствий падения цен на жилье для всей экономической системы.

Третья ситуация - это когда политики и процедуры остаются в силе еще долгое время после того, как причина их создания устаревает. К тому времени логика, лежащая в основе процедур, часто была забыта. Например, сотрудникам крупного финансового учреждения Нью-Йорка приходилось вводить код для входа в туалеты из-за опасений по поводу того, что незваные люди получат доступ.После терактов 11 сентября компания ввела проверку безопасности на входе в здание, избавив от необходимости вводить ключи от туалета, но на то, чтобы избавиться от них, потребовались годы! Тем временем жизнь сотрудников, клиентов, поставщиков и других посетителей была тяжелее без всякой причины.

Осмысление ситуации.

Для лица, принимающего решения, очень трудно, если не невозможно, увидеть всю сложную систему. По сути, это проблема точки обзора : трудно наблюдать и постигать самые разнообразные отношения из любого одного места.Многие утверждали, что близкий к краху Citigroup в 2008 году был вызван организационной структурой, в которой люди были изолированы друг от друга; сотрудники, располагающие информацией о последствиях участия банка в субстандартном кредитовании, не были связаны с лицами, принимающими стратегические решения. Конечно, не помогло и то, что тогдашний генеральный директор, Чак Принс, явно предпочел игнорировать любые предупреждающие признаки чрезмерного заемного капитала, как демонстрирует ныне известное замечание Financial Times в 2007 году. «Пока играет музыка, тебе нужно вставать и танцевать», - сказал Принс, добавив: «Мы все еще танцуем.”

Нам мешают еще когнитивных ограничений, нашего понимания последствий действий других людей и наших собственных. Большинство руководителей считают, что они могут усвоить и осмыслить больше информации, чем предполагают исследования. В результате они часто действуют преждевременно, принимая важные решения, не осознавая полностью вероятных последствий для системы. Дюрк Ягер, бывший глава Procter & Gamble, подвергся критике за радикальные организационные изменения, нарушившие важные неформальные связи; по сути, он был не в состоянии уловить важнейшие взаимозависимости в фирме.Он проработал на высшей должности всего 17 месяцев. Его преемник, А.Г. Лафли, очень мало сделал для изменения формальных структур, сосредоточившись вместо этого на изменении стимулов и восстановлении неформальных связей. В июне 2000 года, когда к власти пришел Лафли, рыночная капитализация P&G составляла 69,8 миллиарда долларов. К 2007 году он составлял 231,9 миллиарда долларов.

Нам мешают когнитивные ограничения: большинство руководителей думают, что они могут получить больше информации, чем предполагают исследования.

Кроме того, теперь мы знаем, что , сосредоточившись на одном, может помешать нам видеть другие. Недавнее исследование задокументировало существенную «слепоту невнимания»: испытуемые, которым было поручено сконцентрироваться на задаче, даже не заметили драматических событий, происходящих вокруг них.

Редкие события создают особые проблемы для тех, кто пытается разобраться в сложных системах, потому что они не повторяются достаточно часто, чтобы мы могли узнать, как они повлияют на систему. Напомним, что управление воздушным движением обычно является управляемой системой, поскольку она постоянно адаптируется к изменениям.Такая адаптивность возможна только потому, что разработчики системы (создатели чувств) наблюдали закономерности, возникающие с течением времени, и находили коренные причины сбоев, проводя мучительно тщательные посмертные проверки. Когда система столкнулась с редким событием - извержением исландского вулкана Эйяфьятлайокудль в 2010 году, в результате которого образовалось облако пыли, размер и свойства которого никогда не встречались в истории авиации, - она ​​не справилась, и ее пришлось закрыть, что потребовало огромных затрат. Подобные системные отключения последовали за ураганом Катрина в Новом Орлеане, а также землетрясением и цунами в Японии.

В совокупности эти проблемы означают, что сложные системы создают проблемы как минимум в трех сферах управленческой деятельности: прогнозирование будущего, снижение рисков и поиск компромиссов. Давайте рассмотрим несколько способов устранения каждого из них.

Улучшенные методы прогнозирования

Менеджеры, сталкивающиеся со сложными системами, могут предпринять несколько шагов, чтобы повысить свои способности к прогнозированию. Им следует:

Отказаться от некоторых инструментов прогнозирования.

Во многие аналитические инструменты заложены два допущения, которые неприменимы для сложных систем.Во-первых, наблюдения за явлениями действительно независимы; В сложных системах с их сильно взаимосвязанными частями часто бывает иначе. (Подумайте об хорошо известном «эффекте бабочки», когда что-то маленькое, происходящее в начале цепочки событий, к концу приводит к непропорциональным последствиям.) Во-вторых, можно экстраполировать средние или медианные значения на целые популяции. Возьмем противоречивый случай в медицине - обсуждения в Управлении по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (продолжающиеся на момент написания этой статьи) по поводу отзыва разрешения на использование препарата Авастин для лечения рака груди.Проблема вызвала бурю негодования среди примерно 17000 американских женщин, принимающих это лекарство. Последующие клинические испытания выявили некоторые потенциально серьезные побочные эффекты и не смогли показать, что препарат помогает среднестатистическому пациенту. Однако многие врачи и пациенты предполагают, что он продлевает жизнь и улучшает качество жизни у некоторых пациентов, а некоторых полностью излечивает. Лечение рака - сложная система, но агентство применяет логику сложной.

В бизнесе проблема проявляется, когда компании пытаются предсказать поведение клиентов на основе средних ответов.В среднем люди любили New Coke, но продукт в конечном итоге провалился. Это проявляется, когда они не принимают во внимание, что выбросы часто более интересны, чем средний случай. И это проявляется, когда они не учитывают будущую важность ранних событий. Boston Scientific заплатила огромную сумму производителю сердечно-сосудистых устройств Guidant, несмотря на разоблачения в процессе торгов о проблемах с качеством и сокрытии. Если бы он понимал, что эти разоблачения сигнализируют о более глубоких проблемах, возникших много лет назад, он мог бы избежать переплаты для компании, которой тогда пришлось бы направить огромные ресурсы на исправление.Акции Boston Scientific еще не восстановились.

А в сложных системах события, далекие от медианы, могут быть более обычными, чем мы думаем. Инструменты, которые предполагают, что выбросы редки, могут скрыть широкие вариации, содержащиеся в сложных системах. На фондовом рынке США 10 крупнейших однодневных движений составили половину рыночной доходности за последние 50 лет. Лишь немногие аналитики допускали возможность стольких значительных всплесков, когда строили свои прогностические модели.

Имитация поведения системы.

Вместо того, чтобы экстраполировать нерелевантные медианы, ищите модели, которые дадут вам представление о системе и способах взаимодействия ее различных элементов. Примеры включают модели управления взаимоотношениями с клиентами, используемые телекоммуникационными компаниями для прогнозирования уязвимости человека перед побегом, и инструменты сбора данных, используемые для прогнозирования реакции потребителей на различные типы рекламы. Кроме того, убедитесь, что ваши модели прогнозирования учитывают маловероятные, но значимые экстремумы.Исследователи сложности Пьерпаоло Андриани и Билл МакКелви наблюдали, что в Калифорнии ежегодно происходит 16 000 незначительных землетрясений, но действительно сильное случается только раз в 150 или 200 лет. Таким образом, среднее землетрясение не очень опасно. Однако было бы безрассудно основывать строительные нормы и правила на среднем землетрясении, когда самое важное - это большое. То же самое и в бизнесе: наиболее важным может быть крайняя, но редкая возможность, а не самая вероятная.

Используйте три типа прогнозной информации.

Если невозможно предсказать будущее в сложной системе с высокой степенью точности, и если организации, тем не менее, должны делать ставки, помня о будущем, каков самый разумный курс для руководителей, которым нужно делать ставки на земле? Как они могут найти золотую середину между чрезмерными и запутанными сценариями того, что может произойти , и линейными предсказаниями, которые чрезмерно зависят от прошлых знаний? Мы советуем менеджерам четко заявить о том, что, по их мнению, будет применимо из прошлого опыта, а что может измениться на этот раз.Один из способов сделать это - разделить данные на три сегмента:

• Отставание: данные о том, что уже произошло. Большинство финансовых показателей и ключевых показателей эффективности попадают в эту корзину.

• Текущее: данные о том, где вы сейчас находитесь. В этом ведре может находиться ваш конвейер возможностей.

• Ведущий: данные о том, куда могут пойти дела и как система может реагировать на ряд возможностей.

Если основная часть вашей информации находится в отстающем сегменте, это предупреждающий знак.Принимая решения в основном на основе запаздывающих индикаторов, мы делаем ставку на то, что будущее будет похоже на прошлое. По крайней мере, часть вашей информации должна быть в ведущей корзине. Эта информация будет нечеткой и субъективной по определению: будущее еще не наступило. Но без этого перемены могут ошеломить вас.

В качестве примера того, как ведущая корзина побуждает к действиям по предотвращению возможного сбоя системы, вспомните дилемму 2000 года - обеспокоенность тем, что компьютеры выйдут из строя на рубеже веков, потому что многие использовали двузначный формат года.Ранние программисты ожидали, что созданное ими программное обеспечение будет полностью переработано задолго до того, как наступит новый век, но многие важные устаревшие системы, использующие двузначный формат, остались (факт, который мы поместили бы в отстающее ведро). Катастрофические сценарии в ведущей корзине были настолько яркими и правдоподобными, что были предприняты огромные усилия, чтобы привести сложные компьютерные системы в соответствие до наступления 2000 года (планы на этот счет будут помещены в текущую корзину). Когда пришло время, всплыло лишь несколько проблем, большинство из которых были незначительными.

Обратите внимание, что, хотя инструмент корзины упрощает реальность, он не исключает сложности, в отличие от традиционных инструментов прогнозирования.

Лучшее снижение рисков

Минимизация риска имеет решающее значение для любого, кто отвечает за сложную систему, и традиционных подходов недостаточно. Менеджеры должны научиться:

Ограничьте или даже устраните необходимость в точных прогнозах.

В непредсказуемом мире иногда лучшие вложения - это те, которые минимизируют важность прогнозов.Возьмем продуктовый дизайн. В традиционной системе производители должны угадать, какую конфигурацию функций покупатели будут приобретать и по какой цене. Они рискуют ошибиться, особенно если продукт сложный.

В непредсказуемом мире иногда лучшие вложения - это те, которые минимизируют важность прогнозов.

Можно исключить эти догадки, разработав систему, которая возлагает ответственность за принятие решений на пользователей, позволяя им создавать желаемые результаты.Лулу, например, перевернула традиционную модель публикации, предоставив авторам возможность контролировать ключевые элементы процесса. В традиционной модели издатели платят авторам аванс и печатают книги, не зная, сколько копий будет продано. В модели Lulu авторы загружают контент на веб-сайт компании и называют свою цену. Книги (или другие материалы) печатаются только после того, как клиенты посетят сайт и решат их купить. Авторы получают 80% дохода - больше за копию, чем обычно, - и Lulu избегает риска печати книг, которые в конечном итоге окажутся на столе остатка или на складах, или будут уничтожены.Построив процесс принятия решений таким образом, чтобы книги производились, а средства переходили из рук в руки только тогда, когда покупатель готов заплатить, Лулу более или менее устранила опасность ошибиться.

Безумно успешная серия самолетов Boeing 777 демонстрирует этот принцип на гораздо более высоком уровне сложности продукта. Компания привлекла восемь крупных авиакомпаний для помощи в процессе разработки, создав итеративные модели, дизайн которых менялся в соответствии с пожеланиями клиентов. В нем использовались передовые методы визуализации, такие как трехмерное моделирование, чтобы уменьшить неожиданные взаимодействия между системами самолета и получить обратную связь как можно раньше.

Используйте развязку и резервирование.

Иногда элементы сложной системы могут быть отделены друг от друга, чтобы уменьшить системные последствия, если что-то пойдет не так. Разделение дает два преимущества: оно защищает части организации от рисков неожиданного события и сохраняет части, которые могут потребоваться для организации реагирования. Сравните операционную систему Windows с приложениями «Программное обеспечение как услуга» (SaaS). В Windows операционная система и ваши данные тесно связаны; когда вы переходите на новую версию системы, вся ваша информация стирается, а это означает, что вам необходимо создать резервную копию и перезагрузить ее на свой компьютер.В SaaS унифицированные интерфейсы сообщают компьютеру, где находятся ваши данные. Вы можете перейти на новый уровень, и данные останутся неизменными. А поскольку программное обеспечение и данные не связаны друг с другом, значительно снижается риск одновременного нанесения ущерба обоим.

Элементы также могут быть спроектированы так, чтобы заменять друг друга в случае выхода из строя части системы. Преднамеренное резервирование повышает вероятность того, что система сможет продолжать работать, по крайней мере, до некоторой степени, даже когда ее части подвергаются сомнению.Развязка и резервирование связаны с дополнительными расходами, но вложения могут окупиться.

Конечно, существуют ограничения на разделение и избыточность, которые вы можете содержать (и позволить) в рамках одной организации. Возможно, вам придется обратиться к внешним ресурсам, чтобы расширить возможности адаптации вашей организации. Консультационная компания Accenture, например, имеет обширную сеть партнеров, к которым она может быстро обратиться, если у клиента возникнет непредвиденная потребность, которую Accenture не может удовлетворить.Он также использует партнерские отношения (в том числе договоренность с одним из нас, Ритой) для проведения исследований, которые могут не быть частью его основного бизнеса, но могут дать ранние предупреждения, представляющие интерес для его клиентов.

Используйте рассказы историй и контрфакты.

Еще один аспект снижения риска - убедиться, что люди считают маловероятные, но потенциально катастрофические будущие события реальными. Рассказывание анекдотов о возможных промахах и репетиция реакции на предполагаемое негативное событие может помочь сосредоточить внимание на возможном значительном событии в будущем.Представление контрфактов - вопрос «Что, если?» - потрясающий, но на удивление малоиспользуемый способ придумывать сценарии, которые вряд ли будут обнаружены традиционными методами. В бизнесе подобные «мягкие» подходы ценятся меньше, чем предположительно более строгие операции по обработке чисел. Мы инстинктивно связываем истории и контрфакты с литературой и фэнтези и ищем в данных науку, разум и правду. Но когда традиционные методы постоянно не в состоянии понять редкое и неожиданное (именно то, что нас больше всего интересует), пора пересмотреть свое мнение.Истории могут дать нам прекрасное понимание сложных систем, отчасти потому, что размышления рассказчика не ограничиваются доступными данными.

Треугольник.

Каким бы мощным ни было повествование, у него есть недостаток. Нашему воображению нет предела - и в этом проблема. Нет никаких границ вокруг того, где мы должны смотреть или когда мы должны перестать смотреть. Вот где в игру вступает триангуляция.

Триангуляция означает решение проблемы с разных сторон - с использованием разных методологий, различных предположений, сбора разных данных или рассмотрения одних и тех же данных по-разному.Один из лучших способов понять сложную систему - это сделать именно это. Например, сравнение снимков различных элементов, сделанных в определенный момент времени (деятельность, которую социологи называют перекрестным анализом), дает иное понимание, чем рассмотрение того, как отдельный элемент развивается с течением времени. Или вы можете сделать и то, и другое, изучая, как со временем развиваются многочисленные элементы; Фактически, это суть сложного эконометрического и финансового анализа. Несмотря на свои очевидные преимущества, до недавнего времени триангуляция имела ограниченное применение, но необходимые инструменты стали лучше и проще в использовании.

Сочетание «мягких», но гибких методов повествования с «жестким», но жестким количественным анализом может быть чрезвычайно эффективным способом разобраться в сложных системах. Первые помогают нам исследовать маловероятные, но важные возможности и непредвиденные последствия, а вторые дают нам конкретное представление о взаимоотношениях видимых компонентов системы. Менеджеры, сталкивающиеся со сложностями, должны использовать и то, и другое.

Разумные компромиссные решения

В сложной среде относительно легко пойти на компромисс: просто определите оптимальную комбинацию элементов и инвестируйте в них.Это похоже на инженерную проблему. Однако в сложных условиях труднее найти компромисс. Могут помочь две стратегии.

Используйте подход реальных опционов.

Это означает относительно небольшие вложения, которые дают вам право, но не обязательство, делать дальнейшие вложения позже. Цель состоит в том, чтобы ограничить ваши недостатки, одновременно максимизируя прибыль, которую вы можете получить. Постепенное создание портфеля небольших инвестиций позволяет удерживать ставки на низком уровне до тех пор, пока вы не сможете уменьшить наиболее значительные неопределенности, с которыми вы сталкиваетесь.Стратегия реальных опционов помогает вам управлять неудачей, сдерживая затраты, а не устраняя риски (подход Сим Ситкин из Университета Дьюка и другие называют его «интеллектуальным провалом»). Идея состоит не в том, чтобы избегать ошибок, а в том, чтобы делать их дешево и рано, извлекая уроки из них и повышая свою устойчивость по мере продвижения.

Обеспечьте разнообразие мыслей.

На какие компромиссы вы могли бы пойти, если бы поняли, что имеете дело со сложной системой, а не просто со сложной? Сложные системы подобны машинам; прежде всего, вам нужно минимизировать трение.Сложные системы являются органическими; вам необходимо убедиться, что в вашей организации достаточно разных мыслителей, чтобы иметь дело с изменениями и вариациями, которые неизбежно произойдут. Кто в вашей компании регулярно разговаривает с людьми, с которыми вы, возможно, не общаетесь, придумывает вещи, которые не совсем обычны, и кто настроен на основные риски и тенденции, которые могут упустить из виду другие ваши менеджеры? В сложной системе поиск подходящих людей для работы означает поиск таких мыслителей (см. Врезку «Противоинтуитивный подход к найму», где представлена ​​необычная, но эффективная стратегия).


•••

Мы достигли огромного прогресса в нашей способности управлять сложными системами, даже большими; мы сделали это, изучив поломки и внося соответствующие корректировки. Мы добились меньшего прогресса в нашей способности управлять сложными системами, которые бросают вызов традиционному моделированию и бросают вызов традиционным методам управления. Руководителям необходимо использовать более совершенные инструменты для прогнозирования поведения этих систем - инструменты, которые могут помочь нам понять постоянное взаимодействие многочисленных элементов и влияние редких, но экстремальных событий.Принимая меры по снижению рисков, принимая взвешенные компромиссы, позволяющие снизить вероятность ранних неудач, и собирая различных мыслителей, которые могут творчески справляться с вариациями, мы можем более уверенно подходить к принятию решений в наших сложных организациях и увеличивать наши шансы на успех.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за сентябрь 2011 г. ,Список

- Как игнорировать предупреждения Python для комплексных чисел

Переполнение стека
  1. Около
  2. Товары
  3. Для команд
  1. Переполнение стека Общественные вопросы и ответы
  2. Переполнение стека для команд Где разработчики и технологи делятся частными знаниями с коллегами
  3. работы Программирование и связанные с ним технические возможности карьерного роста
  4. Талант Нанимайте технических специалистов и создавайте свой бренд работодателя
.

Пять основных советов по обучению маленьких детей английскому

Вас пугает перспектива преподавать английский язык очень маленьким детям? Шеона Гилмор, ведущий преподаватель нашего нового онлайн-курса для учителей и родителей, предлагает несколько советов.

Преподавание английского языка для очень маленьких детей может быть сложной задачей, особенно если вы не прошли никакого обучения в классе для детей младшего возраста. В первый раз, когда я зашла в детский сад, мне не хотелось возвращаться на следующий день.У меня был опыт обучения детей старшего возраста, которые сидели за партами и чье внимание мне было легче удерживать. Таким образом, новая среда, полная маленьких детей с гораздо более короткими периодами внимания, казалась подавляющей. Это обычная реакция учителей, плохо знакомых с классами детей от двух до шести лет.

Но если вы возьмете с собой несколько вещей первой необходимости, велика вероятность, что вам понравится этот опыт. Вот пять советов, которые помогли мне, когда я только начинал.

1.Развивайте свое понимание того, как маленькие дети учатся

Для детей этого возраста очень важно правильно подобрать подход. Вскоре вы понимаете, что дети учатся и развиваются разными темпами и разными способами. Если мы не понимаем возрастную группу, мы можем нанести больше вреда, чем пользы.

Вам нужно понимать, чего ожидать от детей, и следить за тем, чтобы то, что вы делаете в классе, отражало их уровень развития. Например, при общей физической реакции не заставляйте их подпрыгивать, если они еще не могут балансировать на одной ноге, и не просите их писать, если они не могут держать карандаш.

Как отмечает Тина Брюс в своей книге « Дошкольное образование », мы не можем разделить обучение на части в рамках этой возрастной группы, потому что происходит так много всего. Все дети развиваются социально, эмоционально, физически и лингвистически, пытаясь понять мир вокруг них.

Понимание этого очень важно, и это помогает нам осознать, что изменение и смешивание действий - лучший способ сохранить мотивацию детей. И наоборот, ожидание того, что маленькие дети будут уделять внимание в течение продолжительных периодов времени на уроке, ориентированном на учителя, приводит только к разочарованию и поведенческим проблемам.Так что планируйте занятия, но будьте готовы отказаться от занятий и адаптировать занятия в соответствии с потребностями детей.

2. Понять, как игра стимулирует врожденное любопытство ребенка к обучению

В раннем возрасте дети полны любопытства и стремятся узнать обо всем и обо всем. Эта внутренняя мотивация - ваш лучший союзник. Определите, что их интересует, и вы сможете привлечь и удержать их внимание.

Например, если классу нравится мультипликационный персонаж, вы можете придумывать для него истории или сценарии.Придумывайте истории о том, чем персонаж занимается на выходных. Они играют в футбол или рисуют картины? Что они едят на обед - яблоки или гамбургеры? Есть множество возможностей ввести новый язык в этот вид деятельности, тем более что контекст и персонажи будут знакомы детям. Каждый из них может придумывать собственные представления об окружающем мире, что стимулирует творчество.

Вы также можете ввести язык в детский мир с помощью игрушек, костюмов, пластилина, кукол, машинок, кубиков и т. Д.Вы даже можете пересмотреть сценарии, созданные в рассказах ваших персонажей, поощряя детей делать вещи, которые персонаж ел на обед, из пластилина. Это предоставит детям возможности и причины услышать и сказать новые слова и познакомиться с ними. Такое обучение в игре предлагает детям осмысленный способ весело провести время, пока они учатся и развиваются.

3. Поговорите с детьми и подбодрите их

Когда вы мотивируете детей и получаете их полное внимание, языковые возможности становятся огромными.Здесь вы можете моделировать (то есть приводить примеры) целевой язык, задавая вопросы, описывая, что вы делаете, проявляя интерес к тому, что они делают, и так далее.

Обязательно поощряйте детей, чтобы они чувствовали себя уверенно. Хвалите их за настойчивость, когда они находят что-то трудное, чтобы они не сдавались. Это поможет стимулировать их установку на рост, то есть их готовность учиться.

4. Настройтесь на ребенка и посочувствуйте ему

Вы действительно можете построить прочные отношения с детьми, поставив себя на их место и войдя в их мир.Присев на корточки и находясь на уровне их глаз, вы сможете общаться с детьми. Но больше всего вы узнаете о них, присоединившись к их игре. Это позволяет вам установить отношения с ребенком на основе того, чем он увлечен. Это поможет вам понять, что им нравится и что их интересует.

Построение отношений действительно важно в классе. Это поможет создать безопасную среду, необходимую для эффективного обучения.Осознание этого будет означать, что вы сможете наблюдать, как дети растут с уверенностью, и вы должны начать замечать, что даже более сдержанные дети готовы попробовать что-то новое.

Это также дает детям возможность справиться со своими чувствами и поощряет делиться друг с другом, проявлять очередность и быть хорошим другом. Например, вы можете попросить класс построить полосу препятствий в классе. Это побудит их работать вместе и общаться друг с другом, предлагая им ситуации, в которых они могут найти друзей и расти как личности.Это может быть отличной возможностью для вас понаблюдать за классом и уровнем развития каждого ребенка.

Не менее важно поддерживать связь с другими учителями ребенка и регулярно общаться с родителями. Понимание того, что происходит дома и в детском саду, позволяет понять, как повседневные события влияют на детей и их обучение.

5. Наблюдать и бросать вызов на нужном уровне для каждого ребенка

Наблюдайте за детьми, когда они играют и учатся, чтобы увидеть, где они находятся в своем развитии.Важно помнить, что нужно не изолировать навыки, а учитывать все обучение ребенка. Эта информация жизненно важна для планирования ваших занятий и позволяет вам опираться на знания детей и повышать сложность задачи с соответствующей скоростью.

Challenge поддерживает мотивацию детей. Такие занятия, как придумывание историй, не только улучшают их знания английского языка, но и одновременно развивают их творческие навыки. Например, вы можете попросить их адаптировать слова к песням или рифмам, дав им возможность поэкспериментировать со словами и звуками.Поддержка развития ребенка с помощью таких запоминающихся задач позволит им развить позитивное отношение к изучению английского языка, которое они будут применять в дальнейшей жизни.

Учителя, хотите ли вы изучить новые техники и методы у экспертов в раннем обучении? Запишитесь на наш бесплатный онлайн-курс «Английский в раннем детстве: изучение и развитие языка» уже сегодня.

.

«Зачем мне учить английский?»

Подать заявление
  • О
    • О ORA
    • Контакт
    • Наша миссия
    • Почему выбирают ORA?
    • Почему стоит учиться в Великобритании?
    • Защита и благополучие
    • Удар
    • Награды, аккредитации и членство
    • Педагоги, учителя и руководители групп
    • Жилые колледжи
    • Полезная информация
  • Кампусы
    • Оксфордский университет
    • Кембриджский университет
    • Имперский колледж Лондона
    • Университет Сент-Эндрюс
    • Йельский университет
    • Сент-Мэри Эскот
    • Аппингемская школа
  • Курсы
    • Лето 8-12
    • Лето 13-15
    • Лето 16-18
.

Смотрите также