Как научиться руководить коллективом


6 основных принципов эффективного управления

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
    Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на "Вы". Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

  • подбором кадров
  • развитием сотрудников
  • мотивацией
  • стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
  • Никогда не критиковать сотрудника публично.
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

  1. Определять потребности сотрудников.
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
  3. Подбирать кадры.
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием "задающий ритм" — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль "коуча" — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют "командный менеджмент". В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

8 советов для новых руководителей групп | Как вести команду

Независимо от того, возглавляете ли вы новую команду или берете на себя бразды правления существующей, возглавить команду в первый раз может быть непросто. Нет никакого личного опыта, на который можно было бы опираться. Если вы впервые возглавляете команду, то, вероятно, вы либо наслаждаетесь этой задачей, либо подумываете о том, чтобы бежать к двери, либо и то, и другое.

Вот восемь советов, которые помогут вам создать и сохранить продуктивную коллективную команду, одновременно развивая свои лидерские таланты.

1. Найдите время для руководства

Чтобы быть эффективными, руководителям команд необходимо уделять время своей роли. Слишком часто эту ответственность просто добавляют в чей-то и без того длинный список задач, тем самым настраивая нового лидера на провал. Как руководитель группы вы должны быть видимыми для команды и быть готовы поддержать их. Если вы в основном заняты своими собственными критическими практическими задачами, вы этого не сделаете. Поэтому не забудьте пересмотреть и пересмотреть свою рабочую нагрузку, прежде чем брать на себя роль лидера.

2. Познакомьтесь со своей командой

Лидерство - это то, как вы влияете на свою команду для достижения ее целей - то, что вам будет нелегко сделать, если вы не узнаете членов своей команды и то, что ими движет. Хотя может быть заманчиво вмешаться и начать делать большие шаги с первого дня, помните, что вы здесь не для того, чтобы сгибать свое эго.

Найдите время, чтобы выслушать членов вашей команды; выяснить, в чем заключаются их проблемы и стремления, собрать идеи и определить потенциальные сильные и слабые стороны.Только тогда вы сможете сформулировать лидерский подход, имеющий шанс на успех. Знакомство с тем, с кем вы работаете, - это первый и важный шаг к сближению с командой и установлению их уважения и доверия. Старая поговорка о том, что нужно слушать вдвое больше, чем говорить, все еще верна.

3. Общайтесь, общайтесь, общайтесь

После того, как ваша команда запущена и работает, крайне важно поддерживать коммуникацию, чтобы строить отношения, оценивать прогресс и выявлять риски и проблемы.Кроме того, вы получите больше внимания от членов команды, если они увидят, что вы тратите на них время и проявляете интерес к их деятельности. Четко сформулируйте ожидания и обязанности, чтобы все знали, кто что делает, почему и когда. Это кажется очевидным, но не думайте, что у всех есть ваше детальное представление о проекте. Поощряйте и принимайте новые идеи. Чем больше ваша команда может внести свой вклад в проект, тем счастливее они будут.

4. На примере

Подумайте о поведении, которое вы хотите и ожидаете от членов своей команды, и убедитесь, что сами проявляете эти качества.Вы являетесь образцом для подражания, поэтому то, что вы говорите и делаете, повлияет на повседневные рабочие привычки и отношения команды. При этом важно быть собой и верить в себя. Если вы притворяетесь, вас скоро разоблачат, и вы потеряете авторитет и доверие.

Будьте открытыми, честными и увлеченными. Относитесь ко всем в команде справедливо, с уважением и без фаворитизма, и вы обнаружите, что такое поведение вернется. Окажите такую ​​же любезность и остальной части организации. Никогда не критикуйте и не критикуйте других людей или отделы перед командой.Дайте понять, что вы все готовы работать над достижением общей картины.

5. Вознаграждайте хорошее и учитесь на плохом (и уродливом)

Быстро распознавайте хорошие результаты и награждайте их там, где это необходимо. Возможно, вы не в состоянии раздавать повышение заработной платы и продвижение по службе, но небольшая словесная похвала имеет большое значение для демонстрации вашей команде, что вы оба знаете и цените их достижения.

Не менее своевременно устраняйте проблемы с производительностью.Чем дольше вы их оставите, тем сложнее их будет исправить. Ищите в людях лучшее и понимайте, что ошибки будут. Когда они это сделают, учитесь у них и посмотрите, как их можно предотвратить в будущем. И что бы вы ни делали, не ищите виноватых.

Если вам нужно завязать интересный разговор, сделайте это наедине; никаких публичных порок. И не пытайтесь выиграть конкурс популярности. Не все ваши отзывы и инициативы будут приняты положительно, но если вы больше сконцентрируетесь на том, чтобы быть другом для всех, а не на том, чтобы быть сильным лидером, пострадает работа, как и ваша честность.

Доверьтесь своей команде в выполнении своей работы. Быть руководителем группы не означает, что вы должны делать за них работу других. Четко сформулируйте, чего от всех ждут, и позвольте им заняться этим. Когда возникают проблемы или возможности, дайте возможность команде найти решение самостоятельно с вашей поддержкой - не добавляйте каждую новую проблему в свой собственный список дел.

7. Будьте решительны

Не откладывайте на потом. Когда понадобится, хватайте крапиву. Слишком легко откладывать трудные решения, но в конечном итоге дорого обходится для текущей работы и того, как вас воспринимают как лидера.Если что-то пойдет не так, сделайте вдох, соберите информацию, необходимую для принятия обоснованного решения, и примите его. Не бойтесь обращаться за помощью (это признак силы, а не слабости). Управление командой - это непрерывный процесс обучения, и у вас никогда не будет ответов на все вопросы.

8. Наслаждайтесь!

Командное руководство часто бывает трудным, но часто вознаграждается. Возглавить команду, которая хорошо работает и приносит результаты, - отличное чувство, так что вперед!

Организации не просто хотят иметь общие цели, о которых знают только сотрудники высшего звена - они хотят ставить, отслеживать и измерять цели для всей компании.Загрузите нашу новую электронную книгу, чтобы узнать, как ваша команда может использовать OKR.

Скачать электронную книгу

,

Как руководить ИТ-командой

У многих новых технических директоров или руководителей групп возникают проблемы с совмещением ролей члена команды и лидера группы. Они часто забывают о «скучной» части управления или забывают, как программировать.

С одной стороны, вы организуете хакатоны, встречи (например, DevDuck в Brainhub) и другие вечеринки, но с другой стороны, вы несете ответственность за оценку кода, поддержание морального духа найма, связь с клиентами и многое, многое другое. !

Самая сложная часть быть лидером - сохранять равновесие .Прочтите эту статью, чтобы узнать 5 советов , которые помогут вам возглавить свою ИТ-команду, как Вернер Фогельс - технический директор Amazon!

Источник изображения

Быть техническим директором или руководителем технической группы означает больше, чем просто лидерство. Вы должны адаптироваться к разным ролям и работать как с руководителями, так и с техническими командами.

Это:

  • поддержка вашей команды, когда у них проблемы или проблемы накапливаются,
  • вдохновляет их работать над достижением большого результата,
  • ясно передает видения,
  • помогает преодолевать трудности,
  • позволяет другим принимать участие в принятии важных технических решений,
  • создание и выполнение планов,
  • помогает вашей команде расти и развивать технические навыки.

Создавайте отличные отношения со своей командой, сосредоточьтесь на разработке цифровых продуктов, поддерживайте высокое качество обслуживания клиентов, чтобы стать действительно успешным техническим директором.

Вы должны быть отличным коммуникатором и следить за потоком информации из разных отделов. Вы будете выступать перед разной аудиторией. Можете ли вы поговорить о технологиях с нетехнической аудиторией? Или объяснять разработчикам бизнес-решения?

Понимать, чем занимаются другие команды, и уметь объяснять роль технологий разным людям.Это больше, чем просто сообщение технических решений - вы должны объяснить, почему определенные идеи не могут быть реализованы или почему некоторые функции не подходят для компании.

Это также требует отличных навыков слушания! Прислушивайтесь к к нуждам людей, бизнес-требованиям и сомнениям.

Постарайтесь понять проблемы своих разработчиков. Всегда предоставляйте поддержку и решения, если вы хотите построить успешную компанию!

Отнеситесь серьезно к словам Бена Горовица:

Источник изображения

Во многих случаях технические директора начинали как инженеры или разработчики.Во-первых, они программировали и изучали управление. Это важно, потому что они в какой-то мере обладают техническими навыками. Для руководства ИТ-командой требуется хорошее понимание технологий.

Чтобы принимать правильные решения, вы должны понимать на , над чем и как работает ваша команда . Какие есть инструменты и компоненты для запуска и развертывания проекта? Что входит в игру при создании приложения?

Вы должны понять всю экосистему вашей компании. Технические навыки действительно помогают выполнять вашу работу и завоевывать авторитет команды.

Чтобы расти, нужно жаждать вдохновляющих знаний!

Вы хорошо разбираетесь в технологиях из своего прошлого опыта? Отлично - тогда развивайте свои управленческие навыки! Несмотря на то, что вы чувствуете себя комфортно в разработке программного обеспечения, попробуйте изучить что-то новое - посмотрите наш список «7 книг, которые должен прочитать каждый стартап, технический директор». Или, может быть, вам не хватает технических знаний? Попробуйте освежить те области, в которых чувствуете слабость.

Не забудьте развивать то, что вы уже знаете , и следовать техническим тенденциям.Читайте новости, блоги, обсуждения на форумах, чтобы узнать, что нового . Откройте для себя новейшие решения и подумайте о том, как реализовать их в своих продуктах.

Более того, поощряйте свою команду учиться и развиваться! Чем больше знаний в компании, тем лучше! Пусть ваши разработчики найдут время для чтения технических новостей каждый день. Это повысит творческий потенциал и вдохновит их на новые решения!

Источник изображения

У вас должны быть четкие ожидания от своей команды и вы должны научиться измерять прогресс команды .Попробуйте спросить членов команды об их подходе к измерению эффектов! Просите отчеты и поощряйте тех, кто не оценивает результаты своей работы, делать это.

Попробуйте:

  • измерения под вашим контролем,
  • позволяет разработчикам самостоятельно измерить,
  • позволяет разработчикам определять, как и как часто измерять свои эффекты.

Эти методы не только позволяют контролировать рабочий процесс, но и дают большие возможности. Измерение прогресса полезно для всех!

Приятно говорить о победах и поражениях со своей командой.Сообщите людям, делают ли они отлично или плохо . Позвольте им также рассказать о том, чем они гордятся, и о своих заботах. Также не забывайте поощрять поведение и отношение, соответствующие ценностям и целям компании.

Что вы думаете об этих способах обратной связи:

  • ежемесячные «выкрики» в общей зоне компании
  • канал успеха на Slack
  • короткие индивидуальные встречи каждые 3 месяца

Также следует помнить несколько правил, касающихся обратной связи:

  • Попробуйте заменить «но» на «и», когда говорите о чьей-то работе.Эта небольшая разница много значит.
  • Упоминайте вещи и ситуации, на которые люди могут реагировать и изменять в будущем.
  • Предоставление обратной связи также тесно связано с ее получением. Так что будьте готовы к критике и благодарным словам от других.

Чтобы узнать больше об обратной связи, прочтите сообщение, опубликованное TechCrunch - «Искусство давать обратную связь».

Для руководства командой нужно много усилий! Вы должны научиться управлять людьми, ресурсами и временем.Мы надеемся, что вы окажете поддержку и вдохновение и вернете такую ​​же добрую энергию от своих разработчиков!

ЛЮБИМЫЙ ИСТОЧНИК ИЗОБРАЖЕНИЙ

,

Учимся управлять хаосом - 12 методов управления проектными командами

Аннотация

Руководители проектов находятся под огромным давлением, чтобы добиться результатов в мучительно короткие сроки. Существует множество возможностей причинить вред себе и другим. Риск неудачи огромен - он рождается каждый день в изобретательных формах. Тонкая грань отделяет успех от неудачи. Проекты выполняются людьми, сколоченными в «воображаемые» команды, которые крадут время у других проектов и операций. Немногие работают в команде на постоянной основе, а о некоторых специалистах так редко забывают.

Проектными командами больше руководят, чем управляют. На команды влияют и направляют больше, чем командуют или приказывают. Услышьте и выучите двенадцать запоминающихся ключей, позволяющих объединять людей вместе для достижения выдающихся результатов. Используйте их, чтобы ускорить выполнение проекта, уменьшить конфликты и повысить моральный дух. Лучшие команды ежедневно преодолевают огромные препятствия и добиваются выдающихся результатов. Слушайте проверенные в проекте инструменты для привлечения, вывода, встраивания и поддержки отдельных лиц. Затем участники команды Example, Commit, Care и Cohere.Наконец, общайтесь, сотрудничайте, бросайте вызов командам и отмечайте их. Изучите двенадцать методов, чтобы завоевать сердца, умы и, что наиболее важно, руки для работы над вашим проектом.

Цели обучения:

  1. Спланируйте свои личные руководящие действия, чтобы способствовать совместной и преданной работе всех членов команды проекта.
  2. Повысьте свое личное влияние на реализацию проекта, используя любые шесть из двенадцати методов лидерства.
  3. Усвоите восемь из двенадцати техник и используйте одну в следующие восемь дней.

Введение

Вы, как руководитель проекта, несете ответственность за руководство проектом и его людьми; однако вы не командуете - вы не император. В большинстве проектов люди не отчитываются перед вами, их просто назначают или крадут на очень короткое время. Ваша сила - это то, что дает вам команда проекта, независимо от того, что говорит материнская организация. Ваша задача - получить огромное влияние, чтобы привести к успешной реализации проекта. Вы создаете культуру «желающих», которые выкладываются на благо проекта.

Команды проектов - не настоящие команды, за редким исключением. Это группа, стайка людей, сколоченных для параллельной работы (игры) во времени, украденных у другой неотложной работы.

Члены команды могут быть субподрядчиками или лицами со специальными навыками, которые входят в проект и выходят из него с минимальным интерфейсом или без него. Некоторые из них настолько прозрачны, что о них забывают.

Научитесь вдумчиво привязывать людей к проекту, его результату и процессу выполнения проекта. Люди хотят делать то, что правильно, правильно и в нужное время.Ваша задача - дать им возможность сделать это.

Применяйте методы, чтобы завоевать сердца, умы и, самое главное, руки людей, занимающихся проектами.

«Менеджер проекта» - это неправильное название. «Руководитель проекта» намного лучше - вам дается должность, но мало полномочий. Намеренно используйте инструменты, чтобы улучшить свою способность направлять команду и влиять на нее. У кого есть расписание - правила. Используйте свои навыки управления проектами, чтобы сделать их работу максимально эффективной и действенной.

Эти добровольцы (вы не можете платить людям достаточно, чтобы мириться ни с вами, ни с невероятными требованиями проектного мира) - члены команды - делятся своими навыками и талантами, часто в качестве индивидуальных вкладчиков, на благо проекта, на благо компании, и для вашего блага.

Каким образом руководители проектов могут повысить производительность, чтобы добиться требуемых результатов, не опаздывая катастрофически?

Лидерство - это искусство влиять на сердца и мотивировать души. Управление - это искусство развертывания ресурсов и контроля рисков

Двенадцать инструментов

1. Зарегистрируйте каждого человека

Подпишите людей - намеренно поприветствуйте каждого члена команды и узнайте о нем.

Беседа один на один дает прекрасную возможность узнать о предстоящих событиях в жизни этого человека; узнать, как они завершат работу над проектом; а так же объясню свой подход к проекту.Используйте это время, чтобы связаться с каждым человеком и понять, что важно в его мире. Узнайте, как сделать этот проект полезным для этого человека - чему они могут научиться, приняв участие в этом проекте?

  1. Как часто вы разговариваете один на один с членом команды?
  2. Знаете ли вы увлечения, интересы, семьи каждого члена команды?
  3. Как вы будете привлекать людей в команду?
2. Отпечатайте результат

Не забудьте запечатать как результат, так и пользу результата для клиента.Всегда начинайте с конца, что «хорошего» в проекте для заказчика?

Понимание выгоды для клиента - мощный мотиватор. Проповедуйте этот Результат, продавайте «шипение» того, насколько проект поможет клиенту. Не забудьте указать, чем проект, чем результат, не является - понимание пределов, границ может быть так же важно, как и знание результата проекта.

Ваша цель не в том, чтобы реализовать проект, а в том, чтобы принести пользу, лучшую жизнь заказчику.

  1. Знаете ли вы выгоду проекта для заказчика?
  2. Как часто вы «проповедуете» результат команде проекта?
  3. Как вы запечатлеете результат и преимущества проекта в каждом человеке?
3. Внедрить ценности

Поведение и результативность руководствуются ценностями и убеждениями (вы должны знать, какими ценностями вы хотите руководствоваться в поведении команды).

Сделать ценности частью устава. Сделайте ценности общедоступными и заставьте друг друга нести ответственность за соблюдение этих руководящих принципов.Публично оцените то, насколько вы как команда и как менеджер отстаиваете эти ценности. Например, ценность команды может заключаться в том, чтобы ежедневно уделять двадцать минут обсуждению того, как улучшить процесс проекта. Если вы пропустите это занятие, вы сразу поймете, что улучшение для вас не важно. Еще один ценностный пример - поделиться информацией об изменениях - хороших или плохих - в тот момент, когда вы это узнаете, со всеми в команде. Оцените способность команды сделать это.

  1. Каковы ваши ценности?
  2. Какие ценности актуальны для команды проекта?
  3. Как вы будете внедрять соответствующие ценности проекта в каждого человека?
4.Включение отдельных лиц и команд

Обучайте (кто, что, когда, где, почему), Оборудуйте (знания, навыки, отношения}, Расширяйте возможности (разрешение, сила, защита).

Кроме того, есть вещи, которые команда может сделать, если они представляют собой команду, так называемые командные процессы (планирование, принятие решений), которые превращают их в настоящую команду, даже на неполный рабочий день. Научите команду делать эти вещи как коллектив (команды - это скорее коллектив (собрание опытных людей) чем коммуна (сообщество, которое живет, ест и работает вместе).

Наши команды - это временные группы людей, которые могут одновременно входить в полдюжины команд. Ваша обязанность - убедиться, что у команды есть все необходимое для работы, и устранить вещи, которые мешают команде выполнять работу над проектом.

Вы можете попросить команду взять на себя руководство проектом (один из командных процессов).

  1. Как вы определяете, что нужно каждому человеку - обучать, оснащать, расширять возможности?
  2. Как вы будете обучать или получать помощь в обучении? Как будешь экипировать? Что вы можете сделать, чтобы расширить возможности каждого человека?
  3. Где вы найдете тренеров и наставников для членов вашей команды?
  4. Как вы включите членов вашей команды?
5.Будьте примером

Вы являетесь примером - когда вы дышите и говорите - когда вы БУДЕТЕ - поэтому члены команды сначала оценивают, а затем решают следовать. Ваши ценности - это их ценности; ваш фокус - это их фокус. То, где вы проводите время над проектом, говорит о том, что для вас важно.

Ваша цель - сделать все рутинным и предсказуемым, чтобы вы могли посвятить свою энергию тому, чего нет, - тем вещам, в которых нет уверенности. Вы должны инвестировать в своих людей, людей, участвующих в проекте (они становятся вашими братьями и сестрами), поэтому они будут инвестировать в планирование и выполнение предсказуемо.

Ваш язык, ваша одежда, ваш запах - все это общается - все это делает их позитивными и полезными для проекта и вашего успеха.

  1. Как вы показываете пример в языке, в одежде, в отношении, в исполнении?
  2. Где вы проводите время над проектом? Как вы делитесь информацией?
  3. Как вы будете постоянно осознавать свое влияние на других?
6. Стремление к совершенству

Команда как команда должна высказывать свое мнение о совершенстве - приобретать активную приверженность исключительной производительности как команде - исключительная производительность, а не обычная.

Используйте раннее командное собрание, чтобы описать или обозначить отличную командную работу, а также отличный проект. Включите это описание великих проектов и совместной работы в устав проекта. Выявите их надежды и опасения по поводу проекта. Поощряйте открытое обсуждение проблем и празднований. Совместно разработайте цели и ценности проекта, а затем попросите каждого человека принять хартию, подписав ее публично. Вначале двигайтесь медленно, а потом быстро. Обмен вначале уменьшает конфликты и враждебность позже.(В конструкции это называется партнерством).

  1. Первый шаг в построении команды - это знать членов команды - как вы этого добьетесь?
  2. Второй шаг - поделиться эмоциями - надеждами и страхами - как вы поделитесь?
  3. Третий шаг - описать цель, пример, необычную команду и командную работу.
  4. Последний шаг - взять на себя обязательство быть исключительным в командной работе и командной работе - как вы это сделаете?
7. Не бойтесь заботиться

Наглядно продемонстрируйте, что вы заботитесь о благополучии каждого человека и коллектива.Часто это просто заход, чтобы обсудить проект и другие аспекты жизни. Менеджеры проектов, естественно, равнодушны. Ваш личный профиль показывает, что вас меньше заботит, что чувствует человек, какова его личная ситуация или что он думает. Все, что вам нужно, это чтобы они сделали работу вчера. Помните, что забота - это необычная часть вашего существа.

Две минуты личного интереса окупятся часами мотивированной работы. Думайте, что вам не все равно, ведите себя так, как будто вам не все равно, а потом проявляйте заботу.Научитесь заботиться, научитесь демонстрировать свою заботу и научитесь заботиться.

Выделите две минуты, чтобы послушать каждого человека, чтобы им потребовалось четыре минуты, чтобы услышать вас (есть разница между слушанием и слушанием). Вы будете проповедовать, а они не будут слушать. Сначала послушайте, чтобы вас услышали.

  1. Как вы продемонстрируете людям и команде в целом, что вы заботитесь о них
    1. как о группе
    2. и что вы заботитесь о каждом человеке?
  2. Как вы заставите команду заботиться друг о друге? Что вы делаете, должна делать команда.
8. Связь - объедините команду

Любая проектная команда - это собрание людей, не связанных между собой. Вы должны создать боевой дух и найти клей, который скрепит команду. Используйте несколько минут на каждом совещании, чтобы сблизить людей. Сделайте эти рабочие обеды. Чем больше люди знают друг друга, тем больше они хотят помогать друг другу.

Прогулка по проекту в группе, построение его на бумаге, значительно способствует их объединению (планирование - это групповая деятельность).(Опять же, часть Партнерства.)

Один из способов - безопасно открывать и закрывать собрание. Люди запоминают первое и последнее, что слышат. Используйте это, чтобы сплотить людей.

Разломайте хлеб вместе - какой-то примитивный инстинкт (я верю) привязывает нас к людям, с которыми мы едим. Пицца не дорогая. На каждой встрече привлекайте внимание разных людей. Пусть они расскажут о своей работе и поделятся чем-то личным. Познакомьтесь друг с другом в группе.

  1. Что ты будешь делать, чтобы придерживаться, Cohere, чтобы связать команду друг с другом?
  2. Какие намерения вы внесете в команду, чтобы научить всех игроков?
9.Общайтесь, общайтесь, общайтесь

Вы не можете общаться сверх меры. Общайтесь, чтобы быть понятыми, связывать людей, внедрять ценности, фиксировать результаты, решать проблемы, задавать импульс - всеми способами, каждый день, с каждым членом команды, каждым клиентом, каждой заинтересованной стороной. Я еще раз говорю, вы не можете чрезмерно общаться. Проекты не терпят неудач из-за чрезмерного общения. Помните, что среда (встреча) также является сообщением. Встречи с продвижением движут проектом. Встречи о прогрессе создают сердцебиение, ритм проекта.Эти встречи - ключевой инструмент коммуникации, ключевой инструмент ускорения, ключевой инструмент сотрудничества. Заметки, расписания, доски объявлений, электронная почта, блоги, веб-сайты - все общается. Каков ваш план коммуникации и как этот инструмент или изобретение повлияет на читателя?

Я читаю важные сообщения во второй раз вслух во время встреч, чтобы убедиться, что все слышат одно и то же и имеют одинаковое понимание. Расписания - это средство общения, которое никто не читает - опять же подробно просматривайте его на каждой встрече.Сделайте его графическим, чтобы любой мог его прочитать. Попросите пятилетнего ребенка прочитать его.

  1. Каков ваш коммуникационный план?
  2. Как вы будете измерять эффективность коммуникации по проекту?
  3. Как сделать так, чтобы все знали все?
  4. Как вы будете использовать общение для повышения эффективности работы исключительной группы?
10. Сотрудничайте - помогайте друг другу

Убедитесь, что все и вся согласованы и синхронизированы. Ищите способы улучшить друг друга, команду и результаты.Тщательно запланируйте (помните, что это групповое мероприятие) следующую неделю по часам и измерьте соответствие расписанию. Соблюдение графика от 90 до 95% возможно только при сотрудничестве. Через некоторое время команда сделает это самостоятельно (без присмотра взрослых).

  1. Как вы будете синхронизировать команду, чтобы они сотрудничали и координировали друг друга? Исключительная производительность достигается только тогда, когда команда сотрудничает. Сотрудничество приходит только после обязательств, заботы (сплоченности) друг о друге, тогда у них должно быть отличное общение.
  2. Когда вы будете измерять соблюдение графика - работа, завершенная в течение недели, в течение дня или в течение часа, которое должно было быть завершено? (краткосрочные проекты требуют ежедневного или ежечасного выполнения). Комплаенс - это мера сотрудничества.
11. Бросьте вызов системе

Помните, что система существует для того, чтобы помешать вам выполнить свою работу. Как руководитель проекта, вы должны патрулировать границы проекта, чтобы найти и устранить препятствия на пути к производительности и производительности.Это демонстрирует, что вы серьезно относитесь к помощи людям, работающим над проектом.

Поощряйте свою команду помогать выявлять и устранять препятствия. Посвящайте время на каждом совещании о ходе работы улучшению командной работы, работы над проектами и работы по управлению проектами. Ты знаешь разницу? Где вы проводите время как лидер? То, как вы проводите время на совещании о прогрессе, показывает, что для вас важно. Помните, что многие бюрократические процессы созданы просто для того, чтобы остановить прогресс.

  1. Лидеры никогда не останавливаются на достигнутом.Как вы найдете и исправите то, что мешает команде работать?
  2. Как вы будете поощрять, вовлекать, доверять команду для улучшения командной работы? Проектная работа? Управление проектом работает?
  3. Как вы будете оценивать результаты этих вызовов?
12. Праздновать - проявлять энтузиазм

Развивайте страсть к проекту, решайте делать все возможное, чтобы выполнить ожидаемые результаты, создавайте устойчивость, чтобы выдерживать неудачи с проектами, смелость оставаться на арене проекта и заботиться о коллегах. члены.Смотрите, все идет хорошо. Расскажите людям, что у них получается. Покажите, как люди делают вещи реальностью.

Если вы не будете создавать культуру, кто будет? Десять комплиментов перед первой жалобой или критикой (нужно время, попробуйте два за одного, затем пять за одного, семь за одного). Это должно быть личным делом, а не "отличной группой работы". Должен быть искренним - может быть публичным или частным. Личная критика всегда частная. В 90% случаев это система не дает нам делать то, что правильно. Практически никогда не бывает индивидуума.Если это личное, то проблема в знаниях, навыках или отношении - все, на что вы можете повлиять или изменить.

Вы лидер. Создайте резервуар доброй воли, чтобы люди находили возможности для совершенствования и сотрудничества. Найдите повод устроить вечеринку - предоставить торт и мороженое. Принесите пиццу, чтобы поблагодарить вас за конкретное действие. Покупайте пончики и кофе в конце фаз, трудное задание, выпускной, рождение, свадьба, долгая ночь ... найдите причины потратить деньги и поблагодарить вас.

  1. Как часто вы говорите «это хорошо» или «замечательно»?
  2. Когда вы купили «сладкое» в качестве награды за конкретное действие?
  3. Какой у вас план празднования?

Этот материал воспроизведен с разрешения правообладателя.Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Чтобы получить разрешение на воспроизведение этого материала, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

© 2007 Lee A. Peters
Первоначально опубликовано как часть материалов Всемирного конгресса PMI 2007 - Канкун, Мексика

.

Смотрите также