Как научиться управлять людьми на работе

10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Как управлять менеджерами

Когда вы управляете менеджерами, у вас есть две обязанности: вы должны убедиться, что они выполняют хорошую работу (как и любой другой сотрудник) и эффективно поддерживают свои команды. Возможно, вы знаете, как сделать первое, но как вы делаете второе? Вам нужно провести обучение? Коучинг? И как вы служите хорошим образцом для подражания?

Что говорят эксперты
В некотором смысле управление менеджерами похоже на управление кем-либо еще - вам нужно согласовывать их цели с вашими, предоставлять обратную связь и помогать им продвигаться по карьерной лестнице, - говорит Сидней Финкельштейн, профессор Дартмутской школы искусств. Бизнес и автор книги Superbosses: Как выдающиеся лидеры управляют потоком талантов .Но есть одно важное различие: для управления менеджерами также требуется наставничество в вопросах лидерства: вы должны обучать «менеджеров развивать культуру и навыки, необходимые членам их команды», - говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Быть боссом»: 3 императива, чтобы стать великим лидером . Это особенно важно, поскольку переход от отдельного сотрудника к менеджеру - это «переходный процесс, о котором часто забывают». В большинстве организаций «новички не получают должного формального обучения», - говорит Хилл.Вот как вы можете восполнить пробел и помочь своим подчиненным стать отличными менеджерами.

Моделируйте правильное поведение
Исследование Финкельштейна с участием протеже супербоссов выявило общую тему: люди учатся руководству у своих начальников. Но ваши непосредственные подчиненные не учатся у вас только тогда, когда вы садитесь на личные встречи. «Не совсем достоверно сказать, что я буду образцом для подражания в четверг с 16 до 17 часов. Люди все время смотрят, - говорит Финкельштейн.Поэтому убедитесь, что вы управляете своими людьми так, как вы ожидаете, что они будут управлять своими командами. «Полезно быть осознанным и осознавать, что люди обращают внимание», - говорит Финкельштейн. Так что всегда говорите так. Например, если вы хотите, чтобы ваши непосредственные подчиненные предоставили членам своей команды автономию, убедитесь, что вы делаете то же самое для них.

Измените фокус своего коучинга
Вы проводите время со своими участниками, обсуждая особенности их работы, но с менеджерами вам также необходимо изучить их отношения с их непосредственными подчиненными.Вместо того, чтобы спрашивать: «Как продвигается этот проект?» вы можете спросить: «Как вы работаете с Кларой, чтобы завершить этот проект?» или «Как вам лучше поддержать Клару в этом проекте?» Прямо говорите о том, как они тренируют и дают обратную связь. «Это сигнал того, что эти вещи важны», - говорит Хилл. Она предлагает вам спросить их, сколько времени они тратят на коучинг, поскольку у них может возникнуть соблазн, как и у многих боссов, не уделять этому занятию должного внимания, и вы можете регулярно напоминать им: «Мы все несем ответственность за развитие людей.”

Сделайте им комплимент публично
Люди, которые подчиняются вашим непосредственным подчиненным, ждут от вас подсказок относительно того, как им следует относиться к своим руководителям. Если вы уважаете человека и его работу, они тоже. «Дайте людям возможность продемонстрировать свой авторитет перед другими. Когда вы показываете, что цените кого-то в своей команде, а его непосредственные подчиненные наблюдают за вами, это действительно может помочь », - говорит Финкельштейн. Хвалите их публично, просите совета перед другими или назначьте им часть презентации, которая позволит им продемонстрировать свой опыт.И будьте осторожны: тот же эффект может работать и для негативных комментариев. Если у вас есть критика, делайте это наедине.

Используйте модель ученичества
Лучшая подготовка для того, кто учится, чтобы стать менеджером, - это индивидуальное внимание со стороны вас, его начальника. Однако это не должно происходить только на собраниях. Финкельштейн говорит, что вы должны «работать вместе, ища возможности объяснить, что вы делаете и как вы это делаете». Это позволит вам не только научить их, но и наблюдать за ними в действии.Вы не собираетесь сидеть на всех их личных встречах (привет, микроменеджмент!), Но вы должны найти время для таких вещей, как участие в собраниях их команды, наблюдение за их отзывами или проведение собеседований. Всякий раз, когда вы наблюдаете за ними, немедленно давайте обратную связь, если только она не окажется на виду у других и не подорвет их.

Дайте им место
Вам не нужно диктовать, как именно ваши сотрудники выполняют свою работу. «Вы должны позволить этому человеку вести себя по-своему, - говорит Хилл.Им нужно выяснить, что для них истинно. Это особенно важно, когда между вами и вашими непосредственными подчиненными есть различия, например, по полу. Например, имейте в виду, что «женщина не может утверждать власть так же, как мужчина, и иметь такое же влияние», - говорит Хилл.

Пройдите то же обучение
Некоторые организации предлагают формальное обучение для новых менеджеров или отправляют подающих надежды лидеров на программы обучения руководителей. Если это то, что вы можете сделать для своих подчиненных, выберите ту же программу, которую вы прошли.«По-настоящему хорошие управляемые программы учат общему языку, и это может быть действительно полезно» для вас и вашего непосредственного подчиненного, - говорит Финкельштейн. Если вы участвовали в занятии, которое показалось вам особенно полезным, предложите своим менеджерам сделать то же самое.

Познакомьтесь с их командой
Может быть непросто определить, насколько вам следует взаимодействовать с группами ваших непосредственных подчиненных, - говорит Финкельштейн. С одной стороны, вы должны быть знакомы с игроками, чтобы вы могли дать менеджеру соответствующую обратную связь и наставлять.Но, с другой стороны, вы не хотите подрывать их авторитет. «Не позволяйте себе попасть в ситуацию, когда вы слышите то, о чем они не говорят своему менеджеру, - говорит Хилл. Любое взаимодействие должно происходить открыто с явной целью - попытаться лучше понять команду и помочь менеджеру. «Скажите всем, что вы единомышленники и никаких секретов», - говорит Хилл. Но не прекращайте общение. «Если есть серьезные опасения, лучше всего проводить политику открытых дверей.”

Узнайте, как у вас дела
Вы окажете наибольшую поддержку своим подчиненным, если поймете, как вы выступаете в качестве тренера и наставника. Финкельштейн говорит, что вы можете спросить напрямую или использовать инструмент 360, чтобы оценить, как у вас дела. «Убедитесь, что вопросы косвенно и косвенно связаны с тем, являетесь ли вы хорошим образцом для подражания или нет. Последовательны ли вы в том, о чем просите, и каковы ваши ожидания? " Он предлагает. Кроме того, не ждите ежегодного обзора эффективности, чтобы запросить мнение.«Обратная связь должна быть более быстрой и связана с работой, которую вы выполняете», - говорит он. Так что заранее настройте ожидание, что вы хотите услышать, как у вас дела.

Принципы, которые следует запомнить

До :

Относитесь к своим непосредственным подчиненным так же, как вы хотите, чтобы они относились к членам своей команды.
Ищите возможности понаблюдать за ними в действии.
Уделяйте время знакомству с членами своей команды.

Не :

Укажите, как именно им следует управлять.Вместо этого дайте им совет и позвольте им найти свой собственный аутентичный стиль.
Критикуйте их перед своей командой. Вам следует искать возможности укрепить их авторитет.
Дождитесь завершения годового цикла проверки, чтобы запросить ввод. Регулярно ищите отзывы о том, как вы поживаете как их руководитель.

Пример # 1: Моделируйте поведение, которое вы хотите видеть
Мэтт Ван Италли, вице-президент по поддержке клиентов компании-разработчика программного обеспечения из Мэриленда, в декабре прошлого года взял на себя новую роль.Он унаследовал команду из семи человек, пятеро из которых были относительно новыми менеджерами. Компания переживала период значительного роста, поэтому Мэтту нужно было помочь этим менеджерам «стать максимально эффективными как можно быстрее», - говорит он.

Он начал с проведения «индивидуальной оценки» того, что нужно каждому менеджеру и над чем он работает. На основе этой информации он составил индивидуальные планы развития, которые включали «небольшой индивидуальный список для чтения» по ключевым темам управления, таким как обратная связь и управление временем.

Он также искал возможности наблюдать за ними в действии. Он посещал собрания их сотрудников и иногда наблюдал, как их сотрудники отвечают на звонки. Он знал, что «идет по тонкой грани». «Я хотел защитить их автономию, но я был относительно новичком в организации и нуждался в более глубоком понимании того, что происходит с командой», - говорит он. Таким образом, он был честен со всеми в отношении своих намерений, давая понять, что он пытался ускориться, а не оглядывался через плечи менеджеров.

Мэтт использовал аббревиатуру для стандартизации отзывов, которые он давал своей команде: WW /? DD. Он начал свои личные встречи с обсуждения того, что работает хорошо , а затем исследовал, что может сделать по-другому . Но прежде чем рекомендовать следующие шаги, он задавал вопросы (значение, стоящее за вопросительным знаком). «Я хотел подчеркнуть любопытство, а не суждение», - объясняет он.

Сама по себе эта практика была «упражнением по ролевому моделированию». Мэтт хотел, чтобы его сотрудники давали такую же обратную связь своим командам.И вот что произошло: «Один из моих менеджеров указал на собрании персонала, что она использовала ту же технику, что и я. Она сказала: «Я делаю это сейчас из-за тебя».

Работа Мэтта с его командой окупилась, и он гордится тем, чего они достигли вместе. «Менеджеры продемонстрировали реальный рост своих навыков. И их команды значительно улучшили все свои показатели производительности ».

Пример # 2: Тесное сотрудничество
Сара Грейсон, соучредитель и партнер On-Ramps, компании по подбору руководящих кадров, обслуживающей социальный сектор, состоит из пяти человек, каждый из которых управляет от двух до четырех сотрудников. .Она объясняет, что помогать своим сотрудникам стать лучшими менеджерами - одна из самых приятных частей ее работы. «У меня есть несколько действительно сильных менеджеров, которые управляют в течение многих лет, и я многому у них учусь, но я также осознаю, что они тоже учатся у меня».

Она делает несколько вещей, чтобы настроить своих менеджеров на успех. Во-первых, она дает практические советы и инструктирует. Она сосредотачивает свои еженедельные проверки с каждым человеком, чтобы понять, как у них дела, а также получить обратную связь о том, как идут дела в команде.«Большую часть времени мы проводим вместе, решая проблемы, связанные с их непосредственными подчиненными», - говорит она. "Я буду задавать такие вопросы, как" Над чем нужно работать вашему непосредственному подчиненному? " Как у них дела? Чувствуете ли вы, что в этом есть доверие? », А затем мы проводим как минимум половину времени, обсуждая, чем они могут помочь своим подчиненным».

Ее компания также проводит структурированные тренинги по таким темам, как активное слушание, разнообразие и включение, а также передовой опыт управления, которые все менеджеры посещают вместе.

Она говорит, что очень важно, чтобы менеджеры и прямые подчиненные также работали с одним и тем же поиском, когда это возможно. Без этой возможности работать вместе «очень сложно понять, что они делают, и обратная связь не такая богатая, как могла бы быть». В настоящее время она работает над проектами со всеми своими менеджерами и призывает их делать то же самое со своими подчиненными.

Чтобы помочь своим сотрудникам расти, Сара также дает возможность отдельным сотрудникам опробовать управление на проектной основе.«Я стараюсь подобрать им подходящего человека, человека, который работает над тем, в чем у них тоже есть опыт. Это настраивает их на небольшие победы на раннем этапе». А потом она регулярно проверяет. Она не просто спрашивает, как складываются отношения, она также выясняет, нравится ли им эта роль. «Быть менеджером не для всех, и я хочу быть уверенным, что это то, что их мотивирует, а не унижает».

OB-курсов - Как понимать и управлять людьми на работе и взаимодействовать. Теории мотивации

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ - Класс 1

Что такое организационное поведение?

- Взаимодействие

- Личность

- Человек

- Менеджмент

- Иерархия

- Лидерство

Это область изучения дисциплин. В организации есть нечто большее, чем просто то, что бросается в глаза. Психология - одна из основополагающих дисциплин OB (индивидуальный уровень).Также есть:

- Социология: групповой и организационный уровень

- Экономика: цель OB - сделать организацию более эффективной, чтобы она была связана с

бизнесом

- Медицина: стресс, выгорание - помогите понять, как внешний элемент может повлиять на наш мозг →

индивидуальный уровень

- Менеджмент: все уровни

- Антропология: организационный уровень

OB - это междисциплинарная область, посвященная лучшему пониманию людей на работе и управлению ими.Мы изучаем OB, чтобы более эффективно взаимодействовать с другими.

Менеджер: человек, который достигает целей через других людей.

Организация: Сознательно скоординированная социальная единица, состоящая из 2 или более человек, которая функционирует. на относительно постоянной основе руководителю общая цель или набор целей.

OB: Организационное поведение - это область исследования, изучающая влияние, которое отдельные лица, группы и структура имеет отношение к поведению в организациях с целью применения таких знаний к повышению эффективности организации.

Почему менеджеры должны понимать человеческое поведение и развивать человеческие навыки?

- С 1980 года меняющийся контекст требует дисциплины, выходящей за рамки технических навыков.

- от отрасли к сфере услуг

- глобализация // усиление конкуренции за фирму - мы должны адаптироваться и понимать другие культуры

- Понимание поведения людей позволяет менеджерам быть более эффективными и делать лучшую карьеру.

- Понимание поведения позволяет компаниям привлекать высококвалифицированных кандидатов.

➔ Технические навыки уже недостаточны для того, чтобы быть конкурентоспособным.

Нас мотивирует то, что:

- Очень отличается от того, что мы узнали до сих пор.

- Поскольку OB очень конкретен и поскольку мы собираемся узнать о себе, мы сможем

использовать эти новые знания даже вне профессиональной сферы

- Очень полезно и непосредственно применимо

Ожидание: изучение способов разрешения конфликтов внутри организации.Во время стажировки у наших менеджеров очень разный подход к разрешению конфликтов

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ - Класс 2

Организация - это социальная единица, предназначенная для выполнения задач, которые отдельные лица не могут выполнить. только в экономическом, научном, культурном, институциональном и правовом контексте. Количество организаций, на которые рассчитывают:

- Разделение труда / специализация

- Координация деятельности

- Группировка задач и людей

Организационная структура = способ организации отдельных лиц и групп в зависимости от задач выполнение и распределение полномочий.На основе ключевых элементов: 1. Специализация Ex of Ford (1900 г.): высокая специализация ➔ пошаговая работа - экономия времени + требуются ограниченные навыки. Эволюция во времени: 1900-й год: организация работы строго стандартизирована, конкретна и стабильна, люди делают то, что им говорят. делают, и их основная мотивация - получать деньги. Сегодня: организация работы постоянно развивается, люди должны быть автономными и ответственные, их основная мотивация = интересная работа + хорошо оплачиваемая + личная возможности развития

Отделение Работа может быть разделена на отделы по типу продукции, типу работы и функции, география, процесс, заказчик.Сегодня эта жесткая ведомственная дополнен кросс-функциональной командой.
Порядок подчинения Полномочия: право, присущее управленческим функциям, отдавать приказы и подчиняться. В настоящее время цепочка подчинения становится сложной → более одного человека могут нести ответственность для сотрудника.
Диапазон контроля = организация иерархии (количество людей под вашим командованием ... и т. д.). Более широкий контроль: быстрое принятие решений, более гибкий подход, экономия затрат, расширение прав и возможностей сотрудников.Но нужны грамотные и хорошо обученные сотрудники.
Централизация
Формализация

Проявление дифференциации: система отсчета, язык, временные горизонты, ценности, внешний вид / платье. Интеграция = процесс координации различных частей организации (через иерархию, установление правил / процедур / стандартов, взаимная корректировка)

Классическая модель организации: простая, бюрократическая, метрическая. Современные типы: виртуальная организация, организация без границ, более компактная организация

Симптомы структурной слабости:

- Задержка в принятии решений ➔ перегруженная иерархия, информационная воронка ограничена слишком малым числом каналов

- Низкое качество принятия решений ➔ правильная информация не достигает нужных людей в нужном формате

- Отсутствие инновационной реакции на меняющуюся среду

- Высокий уровень конфликта ➔ подразделения работают друг против друга

Деиндивидуализация: в команде люди склонны подчиняться нормам, подчиняться авторитету, приспосабливаться к их роли, и выполнять действия, которые они не выполняли бы, если бы они были одни.Потеря самообладания осведомленность. Эксперимент Милгрэма (1960 г.): давление подчинения и авторитета.
Когнитивная предвзятость

Эффект общих знаний: группы проводят большую часть времени, обсуждая информацию, которую они все имеют в

обыкновенный. Уникальная информация редко передается и, если она не широко обсуждается люди боятся принимать риски, которые могут привести к социальному остракизму.

Эскалация приверженности - это явление, когда люди увеличивают свои инвестиции в несмотря на новые свидетельства того, что решение, вероятно, было неправильным.Чем больше инвестиций, чем более серьезны возможные потери, тем больше люди склонны пытаться изменить ситуацию. Как этого избежать:

- Установите пределы

- Избегайте туннельного зрения

- Избегайте плохого настроения

- Назначьте адвоката дьявола

Ключевые параметры эффективной совместной работы:

- Ясность цели (общая цель должна быть явной-)

- Взаимодополняемость знаний

- Взаимодействие ролей (убедитесь, что каждая ключевая роль выполняется)

- Соответствующая динамика принятия решений: использование инструментов принятия решений (достижение консенсуса, голосование...)

МОТИВАЦИЯ - Класс 4

2 концепции

- Восприятие: мы основываем мотивацию на восприятии. Восприятие у кого-то будет другое.

Мы судим о человеке по тому, что мы видим и имеющейся информации, а затем интерпретируем. Восприятие процесс, с помощью которого люди организуют и интерпретируют свои сенсорные впечатления, чтобы дать значение для их среды.

- Теория атрибуции объясняет, как мы судим о поведении людей, обнаруживая внутреннюю и

внешнюю причину на основе:

- Самобытность: типичное поведение этого человека в разных ситуациях

- Последовательность: является ли это обычным поведением в данной ситуации

- Консенсус: другие люди, столкнувшиеся с такой же ситуацией, будут вести себя так же

Приписывание поведения ≠ причина: внутренняя причина (опоздал из-за болезни), внешняя причина (движение).

➩ У нас есть фундаментальная ошибка атрибуции: обычно мы склонны переоценивать внутренние факторов (и заниженных внешних факторов). ➩ Предвзятость в собственных интересах: если это в нашу пользу, мы думаем о внутренних причинах (я выигрываю, потому что я играл вчера и я ем хорошо loo проиграл, потому что он сильнее).

Характеристика мотивации

- Интенсивность

- Направление

- Настойчивость

Взаимосвязь между мотивацией и эффективностью: производительность - это функция способностей и мотивация модерируется ситуативными факторами.

ТЕОРИЙ:

Макгреггор 1960: Теория X vs Теория Y ➔ Предположения о поведении человека на работе (Теория X: мы можем думать о награде или наказании, чтобы мотивировать сотрудника)
Иерархия потребностей Маслоу (пирамида снизу вверх):

- Физиологический

- Безопасность: вас не уволят, здание безопасно, люди вокруг вас могут полагаться на

- Социальные: быть частью группы

- Уважение: обратимся непосредственно к вашим мотивация, признание за хорошо выполненную работу,

объективный карьерный успех (продвижение по службе)

- SA (потребность в самоактуализации)

Хоторнский эксперимент (E.Mayo 1930 »- компания General Electric): необходимость признания, безопасность и чувство принадлежности более важны для определения морального духа и производительности, чем физические условия, в которых они работают.
Теория ERG Альдерфера (пирамида): физиологические> Безопасность> Социальные> Уважение> SA
Теория двух факторов Герцберга:

ЛИЧНОСТЬ - 5 класс

Личность:

- Сумма способов, которыми человек реагирует и взаимодействует с другими

- Уникальный и относительно стабильный образ мыслей, чувств и действий человека

- Взаимодействие между биологией и окружающей средой

Проективный тест ➔ Проекция - это разработанная идея Фрейдом, в котором люди, как считается, раскрывают их истинные чувства и мысли при описании неоднозначных стимулов.Проективный тест представляет собой серия неоднозначных стимулов и просит испытуемого описать каждый стимул. Идея в том, что их словесные описания раскроют ключевые аспекты их личности. Тест Роршаха: проективная оценка личности на основе реакции испытуемого на серию из 10 картинок с кляксами. Наиболее широко используется проективный психологический тест. Используйте для идентификации личности, эмоциональное расстройство, психическое расстройство. Он может обнаруживать внутреннее или внешнее давление и конфликты.

2 подход к личности:

- Номотетический: все обладают одинаковыми личностными качествами, но в разном количестве *

- Идиографический: личность более или менее уникальна для каждого человека

* Определение личностных черт: стойкие характеристики (застенчивость, агрессивность, покорность, лень, амбиции, лояльность и робость), которые описывают поведение человека и которые выставляются в большом количестве ситуаций.➔ Теории черт характера рассматривают личность как результат внутренних характеристик, которые имеют генетическую основу.

Современные исследования личности приводят доводы в пользу 5 основных черт личности (модель ОКЕАН)

Открытость: открыт ли человек для новых впечатлений
Добросовестность: является ли человек дисциплинированным и ответственным
Экстраверсия: является ли человек общительным, общительным и ласковым
Доброжелательность: готов ли человек сотрудничать, доверять и готов помочь?
Невротизм: нестабильность и незащищенность человека ➩ Черты личности "Большой пятерки" - это пять основных факторов или параметров личности, обнаруженных посредством эмпирических исследований (Goldberg, 1993).

ПЛЮСЫ Большой 5 Минусы Большой 5

Валидность, межкультурная, предсказывает

производительности

- Проблема объяснения переходных и длительных -

устойчивых черт

- Отсутствие объяснения того, почему черты

развиваются

Идиографические подходы

Психоаналитическая теория: Фрейд (объяснение личности через бессознательные психические силы)

- Уровень сознания (айсберг: сознание вне воды, предсознательное, бессознательное:

глубина

)

- Структура личности

- Защитные механизмы: вытеснение (чтобы информация не попала в сознание) + проекция

(чтобы приписать другим наши собственные приемлемые импульсы)

Оценка теории Фрейда:

- Трудно протестировать

- Он полностью посвящен развитию мужчин - мало упоминаний о женщинах

- Основано на тематических исследованиях ≠ эмпирических исследованиях

- Отсутствие межкультурной поддержки теории

Самоэффективность: Альберт Бандура ➔ его социальный когнитивный подход сосредоточен на наблюдательном обучении.

- люди обладают огромной властью влиять на свою жизнь и формировать ее

- личная эффективность = вера человека в то, что он или она способен выполнить задание

Кукла Бобо: эффект обучения с наблюдением стал очевиден, когда дети начали избивают куклу, имитируя поведение женщины в фильме ➔ дети учатся и подражают поведение, которое они наблюдали у других людей

Источник самоэффективности: начинает формироваться в раннем детстве, когда ребенок имеет дело с переживаниями, задачи и ситуации - продолжают развиваться на протяжении всей нашей жизни.4 основных источника самоэффективности:

- Опыт мастерства: успешное выполнение задачи укрепляет наше чувство собственной эффективности

- Социальное моделирование: свидетельствовать о том, как другие люди успешно выполняют задачу

- Социальное убеждение: людей можно убедить верить, что у них есть навыки и

возможности добиться успеха

- Психологические реакции: наши собственные реакции и эмоциональные реакции на ситуации

Люди с сильным чувством самоэффективности Люди со слабым чувством самоэффективности

- Рассматривайте сложные задачи как задачи, которые нужно освоить

- Dev более глубокий интерес к своему действию

- Более сильное чувство приверженности своему

интересу и действию

- Быстро оправиться от неудач и

разочарований

- Избегать сложных задач

- Верить, что сложные задачи выходят за рамки

их возможностей

- Сосредоточьтесь на личных недостатках

- Быстро теряйте уверенность в личных

способностях

Психологическое здоровье на работе Как негативные эмоции могут распространяться в коллективе или на рабочем месте? Как менеджер может распространять положительные эмоции для компенсации? Что они делают для предотвращения проблем со здоровьем / эмоциональными проблемами в работай? Чтобы иметь твердые границы / б / работу и дом.Что такое здоровый баланс / б / работа и дом?

В зависимости от границы:

- более слабая граница: легче идти / б / работа и дом (например, домашний офис)

- сильная граница: люди в армии

Как баланс работы и личной жизни влияет на наш уровень стресса? Все дело в предпочтениях. Когда мы выбираем нашу работа и наша рабочая группа, мы должны думать об этом. -> роль менеджера в распознавании здоровья pb на работе (выгорание)

Как управлять конфликтом на работе - PON

Рано или поздно почти каждый из нас обнаружит, что пытается справиться с конфликтом на работе. В офисе нам может быть сложно работать в сложных ситуациях с людьми, с которыми у нас мало общего. Нам нужен особый набор стратегий, чтобы успокоить гнев, навести порядок и удовлетворить интересы каждой из сторон.

Следующие три стратегии помогут вам научиться управлять конфликтами на работе.

1. Внедрение формальных систем.

Конфликт на рабочем месте часто возникает, когда негодование, гнев и другие негативные эмоции остаются в силе. Случайное пренебрежение может привести к полномасштабному спору, если вовлеченные стороны не решат его прямо. Как следствие, конфликт на рабочем месте часто решается по отдельности, что является неэффективным и дорогостоящим.

В последние годы организации, стремящиеся определить, как управлять конфликтами на рабочем месте, все больше осознают преимущества внедрения формализованной системы разрешения конфликтов на рабочем месте.В статье в информационном бюллетене Negotiation Briefings профессора Гарвардской школы права Фрэнк Э.А. Сандер и Роберт С. Бордоне рекомендуют организациям участвовать в разработке системы разрешения споров - процессе диагностики, разработки, внедрения и оценки эффективного метода решения проблем. конфликты в организации. Те, у кого есть базовый опыт работы с процессами разрешения споров, такими как переговоры, посредничество и арбитраж, должны иметь возможность помочь своей организации установить процесс разрешения споров.

Одна из основных целей проектирования системы разрешения споров, или DSD, должна заключаться в поддержке недорогих, менее инвазивных подходов к управлению конфликтами на рабочем месте, прежде чем переходить к более дорогостоящим и более рискованным подходам. Например, организация может поощрять или требовать от сотрудников, находящихся в конфликте, участвовать в посредничестве, прежде чем перейти к арбитражному слушанию. Кроме того, пишут Сандер и Бордоне, сотрудники должны иметь возможность подключиться к процессу разрешения споров в разных точках организации - например, через своего руководителя, сотрудника отдела кадров или какого-либо другого лидера - чтобы они не избегали системы должным образом. недоверие к одному человеку в частности.

Создание системы разрешения споров может быть сложным процессом, но он почти неизбежно будет способствовать использованию более эффективных средств управления конфликтами на рабочем месте, чем индивидуальный подход.

2. Способствовать улучшению обратной связи.

Конфликт на рабочем месте часто возникает из-за того, что коллегам трудно дать друг другу эффективную обратную связь или вообще какую-либо обратную связь. Когда мы не можем дать людям понять, как они могут стать лучше, наше разочарование растет по мере того, как их ошибки растут. Точно так же, если мы даем неконструктивную обратную связь - обратную связь, которая является расплывчатой, очень негативной или слишком личной - мы можем создать разрушительный конфликт на рабочем месте.

Нам нужно научиться давать более эффективную обратную связь и научить других в нашей организации предоставлять значимые и полезные отзывы. Люди, которые дают хорошие отзывы, задают вопросы, остаются позитивными, подробно рассказывают и описывают, как они себя чувствуют в ситуации, пишет управляющий директор Program on Negotiation Сьюзан Хакли в журнале Negotiation Briefings . Лидерам также необходимо облегчить людям возможность высказывать свои опасения.

В своей книге « Спасибо за обратную связь: наука и искусство получения обратной связи» за 2014 год. Дуглас Стоун и Шейла Хин предлагают советы о том, как принимать отзывы конструктивно, даже если отзывы не являются конструктивными.Нам всем нужно научиться определять личные триггеры, которые заставляют нас, например, воспринимать воспринимаемую критику лично.

3. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на людях.

Принимая решение о том, как управлять конфликтом на работе, постарайтесь сосредоточиться на проблеме, а не на вовлеченных лицах, рекомендует Хакли. Поскольку конфликт имеет тенденцию к соперничеству и антагонизму, вам следует попытаться представить ситуацию в позитивном свете. Например, сосредоточьтесь на потенциальных преимуществах для организации, если вы можете разрешить конфликт на рабочем месте, а не на потенциальных негативных последствиях, если вам это трудно.

Кроме того, имея дело с конфликтом на работе, помните, что люди склонны рассматривать конфликты совершенно по-другому, исходя из своей индивидуальной точки зрения. Наше восприятие того, что пошло не так, как правило, корыстно. Когда каждый человек считает, что он «прав», а другой «неправ», неудивительно, что в организациях часто возникают конфликты.

По этой причине очень важно начинать усилия по разрешению конфликтов на рабочем месте с совместного подхода к решению проблем.Задавайте открытые вопросы и проверяйте свои предположения, - советует Хакли. Убедитесь, что у каждой стороны достаточно времени, чтобы беспрерывно выражать свое мнение.

Размышляя о том, как управлять конфликтом на работе, мы должны помнить о важности изучения более глубоких интересов, лежащих в основе позиции другой стороны. Если вы внимательно прислушаетесь, вы пройдете долгий путь к укреплению доверия и разрешению сложных ситуаций.

Есть ли в вашей организации официальный процесс разрешения трудовых споров?

Business Manager

Business Manager использует двухуровневую систему разрешений, которая гарантирует, что каждый человек имеет необходимый доступ. На первом уровне вы добавляете людей в свой бизнес-менеджер. Вы можете назначить им права администратора или сотрудников. Затем используйте разрешения на основе задач, чтобы предоставить доступ к своим активам.

С помощью системы разрешений на основе задач вы можете видеть определенные действия, которые вы разрешаете выполнять каждому человеку. Разрешения на основе задач помогают защитить вашу информацию в Facebook.Мы рекомендуем предоставить вам наименьший доступ, который позволяет людям выполнять свою работу.

Добавьте людей в свой бизнес-менеджер

Когда вы добавляете людей в свой бизнес-менеджер, назначьте им права администратора или сотрудника.

Доступ сотрудников: Мы рекомендуем добавлять людей в качестве сотрудников. Они могут работать только с назначенными учетными записями и инструментами.
Доступ администратора: Администраторы имеют полный контроль над вашим бизнесом.Они могут редактировать настройки, людей, учетные записи и инструменты.

Вы также можете использовать расширенные параметры для назначения финансовых ролей.

Финансовый аналитик: Они видят финансовые детали, такие как транзакции, счета-фактуры, расходы по счету и способы оплаты.
Финансовый редактор: Они могут редактировать информацию о бизнес-кредитной карте и финансовые детали, такие как транзакции, счета-фактуры, расходы по счету и способы оплаты.

Назначьте людям доступ к активам

После того, как вы добавили людей в свой Бизнес-менеджер, предоставьте им доступ к активам, таким как рекламные аккаунты или страницы.

Каждому человеку и активу вы можете предоставить доступ к определенным задачам. Например, вы можете добавить кого-то к своему бизнес-менеджеру в качестве сотрудника, а затем разрешить им создавать объявления и просматривать эффективность страницы, но не публиковать на странице. Доступ к каждому активу разделен на две категории:

Стандартный доступ : переключение на каждую задачу, которую должен выполнять человек.
Доступ администратора : В этом разделе у вас есть только один вариант.Включите доступ администратора, чтобы позволить человеку управлять активом и выполнять все доступные задачи.

Примечание. Только страницы, назначенные Бизнес-менеджеру, используют разрешения на основе задач. Страницы, не связанные с Бизнес-менеджером, используют разрешения на основе ролей.