Как научиться управлять людьми


10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Как управлять людьми - Как мотивировать сотрудников

Обучение управлению людьми

Теперь, когда вы поднялись по лестнице на руководящую должность, вам нужно научиться , как быстро управлять людьми . Многие из навыков, которые изначально сделали вас успешным сотрудником, могут не пригодиться вам при управлении другими, в то время как некоторые из ваших навыков могут хорошо применяться.

Хотя вы, вероятно, собираетесь пройти обучение менеджменту, у вас все же будут моменты сомнений или конфликтов, когда вы задаетесь вопросом, какова правильная техника управления.Это особенно верно, если вы заменяете комнату, полную людей, которые раньше были вашими сверстниками.

Как эффективно управлять людьми

Многие новые менеджеры попадают в рабочую ситуацию, предполагая, что им нужно показать, что в городе появился новый шериф. Другие хотят ждать и смотреть, осмотрительно относясь ко всем под их бдительным взором. Ни один из этих стилей управления вряд ли вызовет доверие и уважение, хотя любой из них может на время наполнить комнату напряжением.Вот одна из первых вещей, которые вы должны знать о том, как управлять людьми: вы хотите, чтобы люди знали, что вы все контролируете, но вы лучше демонстрируете контроль, демонстрируя знание бизнеса и владение своими эмоциями, а не склонность к тирании или секретность.

Самые эффективные менеджеры вызывают доверие. Уверенность вселяется в постановку целей и их достижение. Но эта уверенность не достигается, если никто под вашим руководством не знает, каковы цели, поэтому вы должны быть хорошими коммуникаторами.А поскольку люди будут защищаться, когда новый начальник немедленно начнет указывать на их недостатки, они вряд ли поверит в вас, если вы не покажете, что уверены в них. Вместо этого они рефлекторно начинают считать, что вы занимаетесь позерством, пытаясь прикрыть некоторую незащищенность, как механизм самозащиты. Итак, знание того, как эффективно управлять людьми, означает передать ощущение того, что вы все в ответе, а не мотивацией через запугивание.

Мы поговорим о различных методах, которые вы можете использовать для управления людьми на рабочем месте, которые заставят вас выглядеть компетентными и контролирующими, не ставя офисное место на ухо требованиями и обвинениями.Читайте наши советы по организации рабочего места.

Читать Что делать, когда вы становитесь боссом: как новые менеджеры становятся успешными

Знай каждое имя и лицо

Во-первых, похоже, что босс не знает много, если он не может вспомнить имена людей, которых он нанимает. Мгновенное знание имени и лица человека создает впечатление, что вы владеете ситуацией.

Если это ваша первая работа по управлению людьми, это означает, что у вас, вероятно, не так много сотрудников, подчиняющихся вам.Если да, познакомьтесь со всеми под вашим личным наблюдением и поговорите с ними. К концу первого дня вы должны написать имя с лицом и составить первое впечатление обо всех. Впрочем, пусть это будет только впечатление: многие сотрудники ненавидят приход босса, даже если они образцовые сотрудники.

Но так же, как они производят впечатление на вас, вы производите на них впечатление, показывая, что вы видите в них нечто большее, чем просто число. Ваша цель - задать тон, а затем уйти от этой первой встречи с некоторым пониманием их личности, должностных инструкций и мотивации.Спросите их об их семье, целях и мотивации в компании. Знание этих основных фактов дает вам обширную информацию о том, откуда они пришли и каким типом сотрудников они будут, и поможет вам научиться управлять людьми на работе.

Наблюдать и делать мысленные записи

После того, как вы сделаете снимок своих сотрудников, найдите время, чтобы получить более широкую картину. Прогуляйтесь по офису или рабочему месту и посмотрите, как работают ваши люди. Посмотрите, как они взаимодействуют друг с другом.Посмотрите, как они взаимодействуют с клиентами. Слушайте тех, кто берет на себя ответственность, и наблюдайте за теми, кто мало говорит. Сделайте мысленные заметки об общении (или его отсутствии) в рабочем помещении.

По мере того, как вы наблюдаете, вы, вероятно, обнаружите, что некоторые из ваших первых впечатлений на самом деле не подтверждаются при наблюдении. Иногда люди, которые умеют производить первое впечатление или вести беседу, хороши только в этом. Иногда ваши лучшие сотрудники - это те, кто опускает голову и выполняет свою работу.Это не всегда так: вам нужны люди, которые одновременно являются хорошими работниками и хорошими коммуникаторами, независимо от отрасли. Это помогает создать хорошую командную работу.

Знание того, как эффективно управлять людьми, во многом связано с умением наблюдать за людьми.

Не используйте звуковые фразы и фразы

Когда у вас был начальник, который повторял одну и ту же фразу или девиз снова и снова, вы должны вспомнить, как вы закатывали глаза (по крайней мере, мысленно), а потом подшучивали.Так что, если вы сделаете то же самое, вы получите тот же ответ, знаете вы об этом или нет.

Если вы повторяете одно и то же снова и снова, это звучит банально (на самом деле, это так). Люди будут отключать вас через некоторое время, просто подшучивая над вами «ага» и «ага». Вместо этого найдите конкретные практические замечания о том, что происходит в тот день в офисе или на рабочем месте.

Броские фразы в любом случае звучат бойко. Похоже, вы гуглили последнюю версию офисной лексики на своем офисном компьютере.Людей больше впечатляет, когда вы даете им полезные советы и подсказки или объясняете им, почему эта проблема помогает компании или помогает им каким-то образом выполнять свою работу.

Использование запоминающихся цитат и фраз - это способ НЕ эффективно управлять людьми.

Доверяю, но подтверждаю

Определите, каким людям вы можете доверять в офисе. Задайте вопросы, на которые вы уже знаете ответы, чтобы узнать, какие сотрудники знают, о чем они говорят, и говорят правду, а какие нет.Люди, которые этого не делают, либо невежественны и передают неверную информацию, либо откровенно выдумывают.

Если вы не знаете ответа на офисные вопросы, спросите несколько человек и сделайте вывод. Таким образом, вы довольно быстро выясните, у каких людей есть нужная информация и которым можно доверять в предоставлении полезных ответов. Теперь вы знаете, кому можно доверять.

Проверка - это не попытка поймать людей на лжи: это вопрос проверки того, кто поможет вам добиться успеха.Вы обнаружите, что большинство людей дают правдивые и информативные ответы. Но с некоторыми людьми будет больше проблем, чем они того стоят. Как только вы выясните, с кем вы можете работать, а с кем нужно работать, вы можете начинать устанавливать полезные задачи и пытаться «обучить» остальных.

Как мотивировать людей

Умение мотивировать людей - важный управленческий навык. Когда вы думаете о том, как мотивировать ваших сотрудников, подумайте, что вас мотивирует. Не все мотивируются одинаково, но знание того, что работает для вас, - отличный первый шаг в изучении того, как мотивировать людей.

Постановка целей - это первый шаг к мотивации людей. Еще эффективнее помочь им поставить собственные карьерные цели. Самоуважение не строится на похвале и словах. Он основан на постановке и достижении целей.

Деньги - почти всегда отличный способ мотивировать людей. Похвала тоже действует как мотиватор. Иногда даже небольшие награды могут быть мотивационными; Я знала менеджера, который мотивировал агентов своего call-центра раздачей двенадцати пачек газировки. (Однажды я подарил банку с печеньем в виде Спиди Гонсалеса.) Все работает.

Подать пример

Подавайте пример своего трудолюбия и пунктуальности. Каждый день приходить на работу в одно и то же время, показывая пример прилежания. Сделайте то же самое для встреч, которые вы созываете.

Используйте и другие в качестве примеров. Если у одного из ваших людей есть качество, которому вы хотели бы подражать другим, укажите это качество перед остальными. Это дает им понять, что вы восхищаетесь этой чертой и видите ее как положительную, и это может вдохновить других на подражание ей, если ничто иное, как соревновательный дух.Они, вероятно, знают, что это хорошая черта, но усиливают это впечатление, указывая на нее среди них.

Умение управлять людьми всегда включает умение подавать пример.

Мягкое прикосновение

Будьте твердыми и правдивыми, когда общаетесь, но при этом избегайте острых ощущений. Знайте, что как начальник все, что вы говорите, уже добавило веса и акцента. Честно говоря, знайте, что если вы сделаете привычкой лгать своим сотрудникам, они в конечном итоге поймают вас на лжи, и вы потеряете лицо и доверие среди своих людей.

Когда сделана ошибка - а это неизбежно - дайте человеку второй шанс. Это не значит, что вы должны быть тупицей или болваном, но когда вы выступаете за человека после ошибки, это побуждает его действовать лучше. Таким образом вы покупаете лояльность. Если они продолжают терпеть неудачи или, что еще хуже, повторяют одну и ту же ошибку снова и снова, то им необходимо переобучение, переназначение или увольнение с работы. Ваш фиат идет только так далеко, но вы хотите мягко относиться к этим вопросам. Как говорили, не вынимайте меч слишком рано.

Делегировать некоторые решения

Есть некоторые полномочия или принятие решений, которые лучше всего делегировать, хотя вы не хотите полностью выходить из цикла. Однако когда вы принимаете каждое решение, это вызывает апатию или паралич, когда вас нет рядом, чтобы принимать решения, потому что это душно. Кроме того, каждый звонок отнимает у вас слишком много времени, когда вы принимаете решения по «тривиальным» делам в офисе.

Вместо этого делегируйте некоторые решения людям, которые имеют право принимать эти решения.Вы получите признание от своих руководителей, когда достигнете своих цифр, но вы также будете постепенно обучать людей, чтобы они заняли вашу должность, когда вам пора продвигаться вверх. Знание того, как управлять людьми на работе, должно повысить ваши шансы на продвижение по службе, поэтому вы должны быть уверены, что доверяете людям определенные решения. Если вы амбициозны, вы не можете тратить все свое время, беспокоясь о том, что кто-то уйдет на вашу работу. Вам нужна команда, нацеленная на успех.

Принять вину - передать в кредит

Слишком много боссов являются эгоистами, которые хотят признать за каждый успех, а затем переложить на них вину за неудачи и недостатки офиса.Вы не хотите быть одним из этих боссов, потому что это не способствует большой лояльности. Это не лучший способ управлять людьми на рабочем месте.

Я согласен, многие сотрудники тоже хотят отдавать должное хорошим и показывать пальцем, когда случаются плохие вещи. От этой привычки трудно избавиться, так как каждый хочет оправдать свою позицию, получить повышение или, возможно, даже повышение. Дело в том, что если вы берете на себя вину, вы технически правы, потому что в конечном итоге ответственность несет руководитель.Когда вы получаете пулю за кого-то ниже вас, это показывает, что вы прикрыты его спиной.

Если есть проблемы, которые нужно решить, лучше поговорить с ответственными лицами наедине. Когда вы «показываете их» другим сотрудникам, это побуждает их делать то же самое, а это никому не идет на пользу, особенно для вашей прибыли. Когда руководитель из другого отдела вызывает одного из ваших сотрудников, возьмите на себя ответственность. И снова вы отворачиваете тепло от своих людей.Поговорите с руководителем наедине и разрешите ситуацию.

Когда группа достигнет целей и добьется успеха, будьте готовы отдать должное своим людям за эти достижения. Это создает хороший моральный дух и помогает задать тон в рабочем помещении. Когда вы разговариваете со своими руководителями, они будут отдавать вам должное, и это те люди, которые вам нужны, чтобы добиться успеха.

Урегулирование споров

Один из лучших способов управлять людьми на рабочем месте - принимать меры, чтобы небольшие проблемы не превращались в большие.

Конфликты будут возникать на работе, независимо от того, насколько хороша атмосфера в офисе или рабочая ситуация. Люди будут откровенно расходиться во мнениях. Будь то тихая дискуссия или матч с громкими криками, решайте эти проблемы, когда они возникают.

Я не говорю, что вы должны разрешать эти споры с помощью официальных заявлений. Когда вы это делаете, вы становитесь на чью-то сторону. Кто-то победитель, а кто-то проигравший, и вы, кажется, играете в фаворитов. Вместо этого играйте роль посредника.Помогите им обоим разобраться с проблемой, высказать свое мнение и попытаться решить проблему. Надеюсь, консенсуса удастся достичь.

В конце концов, может наступить время, когда вам нужно будет сказать последнее слово или назначить наказание. Если да, не бойтесь сделать это, но сначала попробуйте наладить связь. Когда вы позволяете людям говорить и присутствовать, это может устранить затяжные обиды и споры, которые возникают, когда вы решаете немедленно. Конечно, «ответ» заставляет вас выглядеть как босс, но все это и так знают, и это делает вас микроменеджером.В конце концов, у вас есть молоток, если он вам понадобится.

Знание того, как эффективно управлять людьми, включает умение управлять конфликтами.

Как управлять сотрудниками из ада

Независимо от того, сколько терпения или вдохновенного руководства вы проявляете на рабочем месте, найдутся сотрудники, которые просто этого не поймут. Вы обнаружите, что 90% вашего времени, управляющего людьми на рабочем месте, уходит на работу с теми же 10% ваших сотрудников. Таким образом, помимо изучения того, как эффективно управлять девяносто процентами, вам нужно знать, как управлять проблемными сотрудниками.

Может быть, у вас есть рабочий, который большую часть времени злится и сопротивляется. Может быть, у вас есть недовольный, который скулит и жалуется на каждом шагу. Может быть, у вас есть сотрудник с отличной индивидуальностью, но с ужасной трудовой этикой, и он на каждом шагу пытается превратить работу в вечеринку или бар для одиночек. Возможно, у вас есть человек, у которого проблемы с зависимостью, семейная жизнь или давние эмоциональные проблемы мешают работе. Возможно, у вас есть кто-то, кто просто не умен или просто не умеет работать, вне зависимости от того, какое обучение он получает.

Изучение того, как управлять служащими из ада, - это отдельная тема. Даже если остальная часть комнаты направлена ​​в правильном направлении, обязательно найдется человек, который не выдержит их вес. Вы можете подумать о покупке руководства для таких случаев, например, «Руководство по выживанию для управления служащими из ада» доктора Джини Грэхема Скотта или Плохие яблоки: как управлять трудными сотрудниками, побуждать хороших людей оставаться и Boost Productivity от Terrance и Brette Sembler (который я бы рекомендовал из двух).Как менеджер вы поймете, что каждая ситуация индивидуальна, в зависимости от настроения в вашем офисе, количества сбоев и вашей способности справляться с ужасными сотрудниками.

Но вы должны научиться успокаивать конфронтационного служащего и недовольных. Вы должны мотивировать людей, которые приходят на работу, общаться, а не работать. Вы должны научить сотрудника, который не может скрыть свои личные проблемы от работы, тому, что его работа не является подходящим местом для решения этих проблем.Вы должны показать лжецам и сплетничать свое недовольство ложью и слухами, убедить пассивно-агрессивный тип в том, что всем (особенно им) лучше открыться и обсуждать свое негодование, а также показывать эгоистам или указателям пальцем, почему они часть команды им хороша.

В конце концов, чтобы научиться управлять сотрудниками из ада, требуется многолетний опыт и больше терпения, чем я могу описать. В конце концов, бывают случаи, когда сотрудник заходит слишком далеко, и хороший менеджер должен знать, когда была пересечена черта.Само собой разумеется, что лучший способ справиться с проблемным сотрудником иногда - это показать ему дверь и, возможно, позвонить в службу безопасности.

Как управлять людьми умнее вас

Есть много менеджеров, которые запуганы, управляя людьми «умнее», чем они сами. Это может привести к всевозможным агрессивным действиям, чтобы дать им понять, кто здесь главный, или подавить их дух, пытаясь подавить их амбиции. Однако это плохие принципы управления. Хороший руководитель на рабочем месте захочет, чтобы его окружали люди умнее его.

Никто не хорош во всем. У всех есть «слабые места». Одна из самых больших слабостей менеджера - это неспособность анализировать собственные слабости. Если вы хотите быть самым умным человеком в комнате, вы, скорее всего, окружите себя некомпетентными людьми, просто чтобы погладить свое эго. Если вы считаете, что все ваши сильные стороны имеют значение, вы, скорее всего, окружите себя клонами и дублерами. Также нельзя создать эффективное рабочее место.

Знайте свои ограничения. Оцените слабые стороны своей «игры».Затем окружите себя блестящими людьми в этих областях. В этом суть работы в команде. Вы не увидите баскетбольной команды, в которой есть только бомбардиры. Вам нужны распасовщики, подбирающие и специалисты по защите. Каждый член команды прикрывает слабые места другого и уходит с дороги, когда приходит время, чтобы особенности других игроков взяли верх.

Так что, если один из ваших сотрудников - блестящий продавец или технический специалист? Это не значит, что он блестящий менеджер.Привлекайте к работе лучших людей, а затем делайте то, что у вас получается лучше всего - управляйте.

Как управлять людьми старше вас

Ничего не делайте об этом работнике, исходя из его возраста. Попытки принять позу и сыграть босса в качестве самозащиты, потому что вы немного напуганы, управляя кем-то, кто напоминает вам вашего отца, не произведет на этого человека впечатления. Поэтому относитесь к старшему сотруднику, как к любому другому сотруднику, и не думайте, что у него возникнут проблемы с вами.Откровенно говоря, старшее поколение выросло в то время, когда люди были склонны уважать власть и иерархию больше, чем сейчас, так что вы можете быть удивлены.

Этот человек, вероятно, когда-то был менеджером, где-то в процессе. Это может быть как хорошо, так и плохо, поэтому посмотрите, что, скорее всего, так. Когда вы встречаетесь и здороваетесь, проводите больше времени с этим работником, потому что он, честно говоря, может поделиться большей информацией. Постарайтесь из разговора понять, как будут развиваться ваши рабочие отношения.Кроме того, сосредоточьтесь на информации, которая поможет вам понять, как их мотивировать. (Подробнее об этом позже.) На базовом уровне этот рабочий будет хотеть того же, чего хотят другие люди. Большая разница может заключаться в ожиданиях.

Старшие сотрудники, как правило, имеют те же проблемы и желания, что и молодые: им нужен справедливый менеджер, который устанавливает границы, мотивирует сотрудников и дает им понять, почему задача помогает компании, и в остальном имеет хорошие управленческие навыки. У более старшего сотрудника могут возникнуть основные вопросы о том, чтобы иметь молодого менеджера (с их точки зрения), но пока он или она будет держать это при себе, вы сможете доказать их правоту или неправоту на досуге.

Когда кажется, что старший сотрудник бросает вызов вашему авторитету на основании неуважения к вашему возрасту, подходите к этому неуважению с твердостью. Позовите этого человека на частную встречу и объясните ему уважительно, но твердо, что вы являетесь менеджером, и он должен держать свое мнение в тайне. Это не их решение, кто будет их менеджером или критиковать компанию за их управленческие решения, по крайней мере, во время компании. Другими словами, поступайте со старшим сотрудником так же, как с младшим, который бросает вызов вашему авторитету.

В противном случае поймите, что люди любого возраста приносят что-то на стол. Старшие работники все это видели, обладают обширными техническими знаниями и жизненным опытом, а также имеют перспективу, которой нет у молодых людей (включая вас самих). Это означает, что старший сотрудник - ценный ресурс. Поймите это и используйте их как ресурс. При необходимости используйте их в качестве наставников для молодых и новых сотрудников.

Наконец, поймите, что наиболее важным отличием в управлении и мотивации пожилых сотрудников, вероятно, будет то, что их мотивирует.Их мотивация может быть связана с безопасностью, например, получение большего пособия или другие проблемы с выходом на пенсию, или их мотивацией может быть общее уважение к получению признания за хорошо выполненную работу. Из-за разных этапов жизни их мотивация, вероятно, будет сильно отличаться от мотивации ваших молодых сотрудников. Итак, с первой встречи с этим человеком постарайтесь понять, на какие кнопки нажимать, чтобы лучше управлять этим работником, который старше вас.

Как управлять людьми, которые вам не нравятся

Иногда у людей бывают конфликты личностей.С такой же вероятностью вы можете в конечном итоге управлять тем, кого ненавидите. Ваша личность и личность этого человека могут коренным образом противоречить друг другу. Может, у вас нет ничего общего. Может, вы слишком похожи. Может быть, вы просто думаете, что они плохие, плохие люди.

В любом случае, оценивайте их работу объективно. Вы можете ненавидеть того, кто действительно компетентен в своей работе, точно так же, как вы можете любить работника, который является пустой тратой. (Меньше вероятность, особенно в долгосрочной перспективе, когда производительность труда начинает влиять на вашу работу.) Но если человек, который вам не нравится, хорошо справляется со своей работой, он помогает вам хорошо выполнять свою работу.

Когда вы посмотрите на них объективно, управляйте ими объективно. Вот способы сделать это.

Будьте твердыми и имейте границы, как и с другими сотрудниками. Не будь суровее с кем-либо еще. Если вы их выделите, вы просто покажете остальным сотрудникам, что одобряете это. Вы создаете недружелюбную рабочую среду, и когда у сотрудников возникают проблемы с этим человеком, это проблема, созданная вами.

На самом деле, если вы ошибаетесь, ошибайтесь на стороне доброты. Постарайтесь понять, почему этот человек вас раздражает и почему он так себя ведет. Поговори с ними. Слушай их. Старайтесь смотреть на вещи с их точки зрения.

Затем посмотрите, будут ли другие люди реагировать так же, как вы. Наблюдайте за их взаимодействием с другими. Посмотрите, раздражают ли они других сотрудников, и посмотрите, как эти сотрудники справляются со своим межличностным взаимодействием - к лучшему или к худшему. Скорее всего, вы найдете что-то поучительное, что поможет вам справиться с человеком, который вам не нравится.Как только вы начнете наблюдать, вы можете обнаружить, что ненавидите их меньше. Вы можете даже заслужить уважение.

Попробуйте их улучшить. Если вам не нравится их работа, попробуйте улучшить их работу. Если вы ненавидите их навыки общения с людьми, дайте им отрицательное подкрепление, когда они используют плохие навыки общения с людьми, и положительное подкрепление, когда они используют хорошие навыки общения. Если человек обманщик или сплетник, отговорите его от этих занятий. Позовите их в свой офис и позвольте им твердо, но доброжелательно прекратить эту деятельность.

Предполагается, что менеджер управляет людьми, делая их лучше, эффективнее и являясь активом для компании. Как бы вы ни думали, что они нуждаются в улучшении, попробуйте.

Если объективность, доброта и умение управлять не улучшают ваши рабочие отношения, у вас есть два варианта: игнорировать их поведение или уволить их.

Не обращайте внимания на ошибки этого человека, только если они полезны для вашей команды. Держите их при себе, но ограничьте свое взаимодействие. Пока этот человек является хорошим сотрудником, вы делаете свою работу, удерживая его.Вы не можете изменить других. Вы можете изменить только себя. Поймите это и двигайтесь как можно лучше.

Если после объективного рассмотрения вы считаете, что этот человек не подходит для этой работы, вы должны выселить его. Если вы объективно думаете, что у сотрудника, которого вы ненавидите, есть навыки, которые можно применить в другом отделе, смажьте колеса и посмотрите, как они перешли в другой отдел. Если вы думаете, что этот человек не является хорошим сотрудником или не может им быть, сделайте то, что вы всегда хотели делать, и уволите его.Это может занять некоторое время, но действуйте так же, как в таких случаях хороший менеджер, и начинайте строить свою версию против этого сотрудника, который вам не нравится.

Как управлять людьми удаленно

В век Интернета все больше людей работают из дома. Есть больше менеджеров по работе, которые управляют из дома. Эти люди часто являются онлайн-предпринимателями или владельцами малого бизнеса, но даже корпоративные менеджеры могут обнаружить, что управляют сотрудниками, работающими на другом берегу.Интернет-менеджмент требует особого набора навыков.
Изучение того, как управлять людьми удаленно, следует многим из тех же концепций, что и управление рабочим местом, но требует, чтобы вы обращали внимание на детали, которые могут быть не так важны в офисной работе. Вам нужны две черты характера: быть надежным и доступным, создавать чувство доверия и работать в команде за тысячу миль. Вам также необходимо проявить терпение в рамках рабочих ограничений и привить чувство миссии вашим удаленным сотрудникам.

Общение необходимо при управлении людьми из дома.Вы должны быть доступны и быстро реагировать, когда возникает проблема, независимо от того, в какое время дня она. На вашем рабочем месте нет рабочего графика или «открытых дверей», поэтому, когда возникает проблема, ваш сотрудник считает, что он или она работает вовремя. Работа прекращается, если возникает такая важная проблема, что с вами нужно проконсультироваться, но вы недоступны.

Надежность тоже важна. У менеджера и сотрудника возникает определенная связь, когда они просто видят друг друга в коридоре каждый день в офисе.Сотрудник знает, что вы приходите и усердно работаете, по крайней мере. Нет связи между удаленными менеджерами и сотрудниками. Вы должны преодолеть это разъединение, будучи надежным. Делайте то, что обещаете, и делайте это как можно скорее.

Люди реагируют на знакомство, а знакомство укрепляет доверие. Поэтому, если вы сказали, что собираетесь помочь с проблемой или предоставить новое оборудование, сделайте это раньше, чем позже. Если есть день, когда людям платят, всегда платите им вовремя. Помните, что это все, что эти люди знают о вас, поэтому, если вы не справляетесь с этими проблемами как профессионал, их единственное впечатление о вас - как о парне, который не делает того, что обещает делать.

Сохранение терпения при работе с ограничениями - это еще кое-что, что вам нужно узнать об удаленном управлении людьми. Это может показаться невероятной тратой времени, пытаться организовать конференц-связь или телефонный звонок, который подходит для обоих графиков. Но подумайте о времени, которое вы экономите на поездках на работу и с работы, сплетнях вокруг кулера с водой или даже на приобретении аксессуаров для офисной работы. Напомните себе, что, несмотря на эти задержки, эти небольшие задержки по-прежнему делают рабочий график гораздо более эффективным.

Мотивация - огромный ключ при обучении управлению людьми из дома.

Во-первых, даже больше, чем офисная работа, вам нужно нанимать людей, способных начать работу. Для работы из дома требуется особый тип человека, человек, который способен выстроить распорядок и придерживаться распорядка в бесформенной рабочей среде. Но удаленный менеджер также должен особым образом мотивировать своих удаленных сотрудников, потому что даже самым добросовестным удаленным сотрудникам время от времени требуется небольшой удар в тыл.

Это не значит, что вы должны быть конфронтационными - просто «видимыми» и энергичными. Общайтесь с людьми. Расскажите им, что их работа важна и почему. Рассмотрите различные методы мотивации, такие как те, которые мы обсуждали в разделе советов на рабочем месте. Другими словами, поддерживайте открытые линии общения и поддерживайте актуальность, профессионализм и динамизм.

Это важный ключ к тому, как вы управляете людьми из дома.

Способы управления людьми

Даже когда вы начинаете осваивать, как управлять людьми, будут моменты, когда вы потеряете хладнокровие и ошибетесь.Каждый совершает ошибки в повседневной жизни. Вы должны показать готовность двигаться дальше и учиться на своих ошибках, даже если вы не чувствуете необходимости признавать эти ошибки своим сотрудникам. Как и люди, которыми вы руководите, ваша роль менеджера будет оцениваться больше по действиям и результатам, чем по словам и фразам.

Семинар "Как управлять людьми"

Подумайте о том, чтобы посетить один из многих доступных семинаров «Как управлять людьми». Эти семинары обучают практическим способам управления людьми, которые вы можете немедленно использовать для улучшения своих управленческих навыков.

Альтернативой семинару по управлению людьми является чтение этой книги: Что делать, когда вы становитесь боссом: как новые менеджеры становятся успешными менеджерами.

.

5 главных советов по управлению людьми: Изучите управление командой

Создание сплоченных команд, которые процветают благодаря командной работе, требует последовательных усилий со стороны руководства и отдельных сотрудников. Команды нуждаются в руководстве и структуре, которые помогут им разобраться в профессиональных проблемах. Фактически, 75% сотрудников покидают организацию из-за плохого управления и потому, что высшее руководство не знает, как управлять людьми.

Тем не менее, динамичная рабочая среда и жесткая конкуренция за успех сегодня исключают сиюминутное управление командой. Ключом является создание атмосферы, в которой команды готовы к сотрудничеству, практиковать решение проблем и взять на себя ответственность за переданные задачи и обязанности.

Знаете ли вы, что команды, которые хорошо работают вместе (команды в верхних 25%), несут меньшие расходы на здравоохранение?

Вот 5 советов, которые могут помочь создать такую ​​среду и помочь вам перенять передовой опыт управления людьми

Конструктивная обратная связь

Ваш отзыв для вашей команды имеет значение. Знаете ли вы, что 4 из 10 сотрудников активно отключаются, когда получают мало или совсем не получают обратной связи?

Для обеспечения эффективного управления командой важно регулярно давать отзывы о проделанной работе.Это помогает вашей команде вернуться в нормальное русло после неудач. Даже если вас нет рядом, ваши предложения и вклад могут помочь им справиться самостоятельно, не саботируя проект.

Проверьте это:

Лучшее программное обеспечение для управления командами 2020 года

Прозрачное общение в управлении людьми

Как управлять людьми и эффективное управление командой возможно только при эффективном общении. Надежные каналы связи могут существенно повлиять на команды и, в конечном итоге, на проекты.Фактически, 86% сотрудников и руководителей указали на отсутствие сотрудничества или неэффективное общение сбои на рабочем месте.

По словам Марка де Гранпре, старшего вице-президента по маркетингу KIND Healthy Snacks, аутентичная и прозрачная рабочая среда имеет решающее значение.

Предоставьте автономию

Постоянно зависать от команды, чтобы выполнить работу, осталось в прошлом. Исследования показывают, что расширение прав и возможностей работников способствует инновациям и опыту на малых предприятиях, а автономные сотрудники также с большей вероятностью останутся на работе, что снижает текучесть кадров.

Кэмерон Дуди, соучредитель Bellhops, поддерживает это, говоря: «Люди больше не хотят просто работать; им нужна полноценная работа », - говорит он. «Удовлетворение на работе дает свободу принимать решения и владеть своим положением».

Знай свою команду

Каждый член команды индивидуален. Некоторые могут лучше разрабатывать стратегию, другие - лучше импровизировать. Тем не менее, важно хорошо знать наборы навыков, которыми обладает каждый член команды, и цели, которых они достигают.

По словам Дэвида Маттсона, генерального директора и президента Sandler Training, нужно думать о способностях членов команды как об уникальных «винтиках» в «машине» вашей команды. Машина работает хорошо, когда эти зубья установлены правильно.

С другой стороны, если они измельчают вместе, поток машины нарушается.

ТАКЖЕ ПРОЧИТАЙТЕ: Введение в управление командой в nTask

Установите стандарт эффективного управления командой

Для эффективного управления виртуальными командами требуется больше, чем просто набор инструкций.Команды смотрят на своих менеджеров и наставников. Лидеры тратят большую часть своего времени на управление командами и координацию с людьми. Это оставляет мало времени, чтобы действительно все произошло.

По словам Ларри Боссиди и Рэма Чарана, авторов книги «Исполнение: дисциплина выполнения задач», ключ к сильному лидерству - это найти способы заставить вещи происходить, а не позволять всему этому оставаться только на словах.

Изучите управление командой в nTask - бесплатном онлайн-программном обеспечении для управления командой

Искусство управления людьми и командами не чуждо ни корпоративному, ни государственному сектору; требуется время и последовательность, чтобы отточить свои навыки и научиться искусству сочувствия, чтобы понять, с кем вы имеете дело и какой опыт они приносят.

Что вы думаете по этому поводу? Вы освоили свои способности в управлении людьми или все еще на полпути? Пожалуйста, оставьте комментарий…

См. Также:

Понравилась статья? Вы можете помочь нам расти, поделившись им со своей сетью: .

Как люди учатся быть менеджерами

Интервью с Линдой А. Хилл

В отличие от трактатов по менеджменту, которые концентрируются на задачах и обязанностях, классическая книга профессора Гарвардской школы бизнеса Линды А. Хилл « Становление менеджером: овладение новой идентичностью » (Harvard Business Press, 2003) описывает глубокую психологическую адаптацию, связанную с превращаясь из звездного исполнителя в компетентного менеджера. В беседе ниже она подробно рассказывает о проблемах этого перехода.

В: Что нужно для того, чтобы стать хорошим менеджером, и в чем ваше понимание этого процесса?

Когда я впервые начал исследовать эту тему, я обнаружил, что существует множество исследований о том, что менеджеры должны знать, но очень мало исследований о том, как люди на самом деле учатся руководить и управлять. Поэтому я разработал качественное лонгитюдное исследование, которое дало бы новым менеджерам возможность рассказать за себя о своем опыте. Исследование охватило не просто содержание того, с чем они боролись, но, что еще более важно, их чувства.

Стать менеджером означает понять разницу между мифом об управлении и реальностью. Когда они впервые стали менеджерами, участники моего исследования были очень сосредоточены на своих официальных полномочиях - правах и привилегиях, связанных с повышением по службе. Но вскоре они обнаружили свои новые обязанности, обязательства и взаимозависимости. Новые менеджеры скоро узнают, что формальная власть - очень ограниченный источник власти; подчиненные не обязательно их слушают.А коллеги и начальство, над которыми новые менеджеры не имеют формальной власти, играют важную роль в том, добьются ли менеджеры успеха. Руководство имеет столько же, если не больше, связано с переговорами о взаимозависимостях, как и с осуществлением официальных полномочий.

Как новый менеджер, вы должны изучить два набора обязанностей. Один - управлять своей командой. Другой - управлять контекстом, в котором находится ваша команда. Это означает управление границами - отношениями вашей команды с другими группами как внутри, так и за пределами организации, а также сканирование того, что происходит в конкурентной среде, чтобы убедиться, что повестка дня, которую вы устанавливаете для своей команды, соответствует.

Новые менеджеры часто слишком сужают свой кругозор; они ошибочно думают, что им следует сосредоточиться только на своих командах как таковых. Но на самом деле, если они не будут смотреть вверх, вокруг и управлять контекстом, их команды будут иметь нереалистичные или несоответствующие ожидания. У них также не будет ресурсов, необходимых для выполнения их работы.

По сути, помимо приобретения навыков управления командой, вы также должны изменить себя. Вы должны принять новые взгляды, новые ценности и новые взгляды на мир, если вы действительно хотите добиться успеха.Это изменение профессиональной идентичности - это то, что людям кажется наиболее трудным. Чувства, которые испытывают менеджеры по мере того, как они принимают эти новые отношения и взгляды, имеют огромное влияние на эволюцию их профессиональной идентичности.

Q: Вы описываете этот процесс как психологическую трансформацию.

Верно, и это тот, который состоит из двух частей. Во-первых, вы переходите от индивидуального участника, который относительно независим, к строителю сети. Вы также переходите от человека, который очень технически ориентирован - довольно узко сфокусирован - к тому, кто отвечает за определение повестки дня для группы.Новые менеджеры должны начать считать себя ответственными за определение повестки дня группы.

Теперь способность на самом деле придумывать повестку дня, мыслить стратегически требует много обучения. Задать направление группе - гораздо более сложный процесс, чем думают люди, особенно в плоских, быстро развивающихся организациях.

Видеть себя строителем сети, а также лидером - это принципиально разные способы взглянуть на то, кем вы являетесь, в отличие от, скажем, инженера, который работает в лаборатории, или консультанта, который еще не является управляющим партнером в лаборатории. фирма.Стать менеджером означает научиться формулировать проблемы гораздо шире, целостнее и в долгосрочной перспективе. Понимание вашей роли, того, как вы можете вмешаться и как вы можете оказать влияние, - это непрерывный процесс обучения.

Q: Это концептуальный элемент трансформационной задачи. А как насчет эмоционального элемента?

Вместо того, чтобы чувствовать себя свободными, умными и контролирующими, новые менеджеры чувствуют себя скованными, не такими умными и неконтролируемыми в первые месяцы, если не в первый год.Они чувствуют себя растянутыми. Их техническая компетенция может устареть, так в чем тогда они должны чувствовать себя экспертами? Они чувствуют себя не в своей зоне комфорта с точки зрения их навыков работы с людьми. И может быть много стрессов, связанных с управлением другими.

Некоторые из этих стрессов проистекают из того факта, что, как и отдельные люди, организации несовершенны - независимо от того, насколько вы их реструктурируете или пересматриваете их политику и методы. Менеджерам, по сути, платят за то, что они имеют дело с реальностью, когда вы не можете сделать все правильно; это люди, которым приходится иметь дело с компромиссами, возникающими из-за нехватки ресурсов или времени, или несовершенной организационной структуры или программы стимулирования.Приспособление к этому аспекту управленческой роли - важная часть трансформации.

Другой вопрос касается того, как вы получаете удовольствие от своей работы. Как вы получаете удовольствие, когда вы менеджер или лидер, по сравнению с тем, когда у вас была роль деятеля? Как менеджер, вы можете быть на много шагов удалены от результата; ваше отношение к результату часто бывает более неоднозначным, и вы редко получаете такое же мгновенное удовлетворение, которое получаете, когда результат носит технический характер и зависит исключительно от вас.Итак, чтобы чувствовать себя удовлетворенным в своих новых обязанностях, вы должны изучить новые способы определения успеха. Вы должны научиться видеть успехи других людей, любить помогать им в этом.

В: Вы думаете, что люди действительно могут научиться получать удовольствие от этих новых способов работы?

Они могут учиться, и они также могут открывать. В своем исследовании я обнаружил, что, когда люди становились менеджерами, у них было много сюрпризов, некоторые из которых были приятными, а некоторые - не очень. То, что они считали удовлетворительным, не приносило удовлетворения, а другое оказалось захватывающим.Некоторые люди не осознавали, пока не стали менеджерами, что им действительно нравится коучить, видеть, как кто-то другой добивается успеха, и что, по сути, им это нравилось больше, чем решать проблемы самостоятельно. Не знаю, назвал бы я это обучением. Это открытие нового о себе.

Другое дело, что по мере того, как вы лучше справляетесь со своими новыми обязанностями, вы получаете больше желаемых результатов, и это может быть вполне удовлетворительным. В этом смысле, я думаю, действительно есть обучение; могут произойти некоторые изменения в том, как вы на самом деле получаете удовлетворение от работы.

Q: Еще один важный момент в вашей книге - люди учатся быть хорошими менеджерами через опыт, а не через обучение.

Не думаю, что можно кого-нибудь научить руководить. Я думаю, вы можете помочь людям научиться руководить и управлять. Вы делаете это, предоставляя им некоторые инструменты, которые им понадобятся, чтобы извлечь выгоду из своего опыта работы, например, структуры, которые настраивают их на ключевые проблемы в ситуации. У нас есть всевозможные переживания, из которых мы ничего не извлекаем или из которых извлекаем неверные уроки, потому что мы не знаем, как осмыслить этот опыт.

Вы также можете помочь людям стать более осведомленными. Чтобы менеджеры могли понять, как их стиль влияет на конкретную ситуацию, им нужна обратная связь - не только о том, что они сделали, но и о том, как они это сделали. В той мере, в какой вы можете предоставить людям такую ​​обратную связь, вы помогаете им выяснить причинно-следственные связи. Вы помогаете установить связь между их намерениями и их реальным воздействием. Благодаря этому они учатся более стратегически подходить к своей повседневной деятельности, изменяя свое поведение для достижения желаемого результата.Более того, они учатся более стратегически подходить к своей карьере, выбирая опыт работы, который, скорее всего, приведет к росту и развитию, которого они хотели бы достичь.

Наряду с развитием их навыков самоанализа вы можете помочь людям научиться действовать так, чтобы другие захотели дать им обратную связь. Посылая сигнал о том, что они хотят слышать, что говорят другие, менеджеры получают информацию, необходимую им для внесения исправлений на рабочем месте. Менеджеры, которые относительно открыты для обратной связи и не занимают оборонительную позицию, обнаруживают, что другие захотят наставлять и тренировать их.

Q: Интересно - большая часть того, что вы читаете по этой теме, касается поиска наставника.

И для меня это совершенно неправильный способ думать об этом. Люди часто имеют очень нереалистичные представления о том, что наставники должны для них делать. Модели, которые мы используем для наставничества, такие как модель родитель / ребенок или модель профессор / студент, не подходят, потому что на самом деле люди, у которых вы больше всего учитесь, - это ваши сверстники.

Q: В этот решающий первый год работы менеджером, какие горячие точки или водоразделы должны быть начеку?

Одно дело - иметь соответствующие ожидания того, что на самом деле произойдет.Все мы знаем, что есть определенные ошибки, которые собирается совершить новичок, но большинство компаний не знают, как это признать. Как будто, когда вы новичок, вы должны выполнять такую ​​же работу, как и очень опытный менеджер.

Делегирование, например - это очень сложный набор суждений. Часто вы читаете, что у новых менеджеров проблемы с делегированием, потому что они помешаны на контроле. Но на самом деле это очень маленький кусочек. Во-первых, вы все еще ведете переговоры по вопросу идентичности - выходите из роли деятеля и становитесь лицом, определяющим повестку дня.Вы также пытаетесь научиться оценивать надежность. Чтобы делегировать полномочия эффективно, вы должны иметь возможность выносить суждения о том, кому вы можете доверять. Еще одна большая ошибка новых менеджеров состоит в том, что они думают, что налаживание правильных отношений с каждым подчиненным, индивидуальный подход, равносильно созданию отличной команды. Коллектив очень отличается от суммы индивидуальных отношений.

Делегирование, определение повестки дня, управление командой по сравнению с отдельными людьми в команде: компании должны признать, что это предсказуемые проблемные места для новых менеджеров.Только тогда компании могут начать думать о том, какой коучинг будет полезен.

В большинстве организаций люди крайне бедны с точки зрения обратной связи и коучинга. Это действительно досадно, потому что на этапе серьезного перехода они наиболее открыты для нового обучения. Это моменты, когда вмешательство руководителя действительно может иметь значение.

В: Что делает коучинг хорошим?

В этом нет никакого волшебства; скорее, обычно вопрос в том, доступен ли кто-нибудь для этого.Хороший тренер обеспечивает поддерживающую автономию. Что очень важно, если вы начальник нового менеджера, так это не наказывать за ошибки, которые вполне предсказуемы. Дело не в том, что вы не должны привлекать к ответственности нового менеджера - вы должны - но вы должны принять совместный подход к устранению ошибки. Какие уроки можно извлечь, чтобы этого больше не повторилось? Хороший тренер также интересуется, какие отзывы получает новый менеджер. Какова природа обратной связи и как она доходит до нового менеджера? Ответы на эти вопросы дают тренеру представление о том, где находятся слепые зоны нового менеджера - где он не улавливает важные сигналы, где не просит о помощи.

В: Это очень тонкая вещь: люди по-разному относятся к просьбам о помощи.

Конечно, и некоторые люди умеют это делать более конструктивно, чем другие. Это восходит к тому, что я говорил ранее о том, чтобы быть хорошим протеже. Если вы человек высоких достижений, вы можете быть тем человеком, который любит решать проблемы самостоятельно, которому трудно признать, что вы чего-то не можете сделать. Ряд новых менеджеров, участвовавших в моем исследовании, говорили о своем нежелании обращаться за помощью.Если вы начальник, то вы предположительно эксперт. А если вы эксперт, зачем вам помощь?
С психологической точки зрения очень легко понять нежелание амбициозного нового менеджера просить о помощи. То же самое и с организационной точки зрения: подчиненные не хотят слышать, что новый человек, руководящий их подразделением, чувствует себя неконтролируемым и не знает, что делает. Я не предлагаю новым менеджерам бегать вокруг, признавая всем, что они вышли из-под контроля.Но им действительно нужны безопасные места, где они могут поговорить об этих часто подавляющих отрицательных эмоциях. Вопросы безопасности огромны. Просьба о помощи связана с расходами. Часто новые менеджеры неохотно обращаются за помощью к сотруднику отдела кадров, как и к своему начальнику. Сотрудники отдела кадров, как правило, тесно связаны в рамках организации, поэтому менеджеры опасаются, что если они сообщат сотрудникам отдела кадров об их трудностях, связанных с ускорением, это может снизить их шансы на получение дальнейшего продвижения по службе.

Q: Чему организации могут научиться у людей, которые находятся в процессе становления новыми менеджерами?

Новые менеджеры похожи на начинающих антропологов: они отчаянно собирают любую информацию, которая кажется относящейся к их новым обязанностям.В результате они могут по-новому взглянуть на вещи, они могут задать вопрос, который действительно затрагивает суть дела.

Одна из вещей, которые участники моего исследования говорили о прохождении тренинга для новых менеджеров, заключалась в том, что они намного лучше почувствовали, в чем на самом деле были ценности компании, прочитав между строк о том, что произошло во время тренинга. Когда я поделился мнениями новых менеджеров о ценностях компаний с высшим руководством, они были шокированы - либо потому, что впечатления новых менеджеров, какими бы неприятными они ни были, они были окончательными, либо потому, что высшее руководство непреднамеренно передало неверные данные). сигналы.

Поскольку они ищут, новые менеджеры очень чувствительны к неоднозначным сообщениям, которые дает компания. Компаниям было бы полезно знать, как новые менеджеры читают эти сообщения. Это создает цикл положительной обратной связи: если организация понимает, как ее сообщения и ценности неправильно интерпретируются, она может внести конструктивные изменения.

.

HBR: 10 обязательных статей по управлению людьми от Harvard Business School Press

Управление людьми сопряжено с трудностями, даже если вы опытный менеджер. Вот как с ними справиться.

Если вы больше ничего не читали об управлении людьми, прочтите эти 10 статей («Лидерство, приносящее результаты» Дэниела Гоулмана) . Мы просмотрели сотни статей Harvard Business Review и выбрали самые важные из них, чтобы помочь вам максимизировать эффективность работы ваших сотрудников.

Управление людьми сопряжено с трудностями, даже если вы опытный менеджер.Вот как с ними справиться.

Если вы больше ничего не читали об управлении людьми, прочтите эти 10 статей («Лидерство, приносящее результаты» Дэниела Гоулмана) . Мы просмотрели сотни статей Harvard Business Review и выбрали наиболее важные из них, которые помогут вам добиться максимальной эффективности работы ваших сотрудников.

10 обязательных статей HBR по управлению людьми вдохновят вас на следующие действия:

• Адаптируйте свой стиль управления, чтобы он соответствовал вашим требованиям
• Мотивируйте с большей ответственностью, а не с большими деньгами
• Поддержите начинающих менеджеров
• Завоюйте доверие, запрашивая ввод
• Учите умных людей извлекать уроки из неудач
• Создавайте высокоэффективные команды
• Управляйте своим боссом

Этот сборник самых продаваемых статей включает: избранных статей Дэниела Гоулмана «Лидерство, приносящее результаты» , «Один Больше времени: как мотивировать сотрудников? " «Синдром установки на провал», «Спасение новичков-менеджеров от самих себя», «Что делают великие менеджеры», «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», «Обучение умных людей тому, как учиться», «Как (Не) этичны ли вы? " «Дисциплина команд» и «Управление своим боссом».«

.

Смотрите также