Как научиться управлять персоналом


6 основных принципов эффективного управления

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
    Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников . Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на "Вы". Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

  • подбором кадров
  • развитием сотрудников
  • мотивацией
  • стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
  • Никогда не критиковать сотрудника публично.
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

  1. Определять потребности сотрудников.
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
  3. Подбирать кадры.
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием "задающий ритм" — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль "коуча" — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют "командный менеджмент". В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Управление персоналом: определение, задачи и цели

Задачи администрирования персонала можно разделить на две категории : задачи по операционным или юридическим причинам или задачи для политики управления персоналом и планирования стратегических решений. Последний включает ключевую статистику управления, сравнение производительности или оценку опросов сотрудников. Задачи, возникающие по производственным причинам или основанные на юридических вопросах, могут включать обработку систем учета рабочего времени, социальное обеспечение, заработную плату, статистику, прием на работу или увольнение сотрудников или даже рекомендации работодателей.

Как правило, компании используют информационную систему по персоналу , которая помогает отделу кадров выполнять свои задачи. В этой системе личные данные каждого сотрудника записываются из их кадрового файла, а данные собираются для расчета заработной платы и учета рабочего времени, статистики персонала, учета командировочных расходов, а также для управления планом должностей.

Основные задачи по управлению персоналом:

  • Выявление потребностей сотрудников, сбор и оценка актуальной информации и тенденций
  • Создание кадровых файлов и управление ими
  • Регистрируйте прибытие, выбытие и изменения персонала
  • Создание трудовых договоров и других соглашений например, ссуды или субаренды
  • Обработка запросов сотрудников, т.е.е. для отпуска или повышения квалификации
  • Вести всю переписку с властями, офисами, медицинскими страховыми компаниями (если это предусмотрено работодателем), бухгалтерией, страховыми компаниями и договорными партнерами
  • Контроль входа и выхода сотрудников
  • Управление отсутствием сотрудников
  • Контроль над выплатой заработной платы
  • Рекордное время работы
.

Управление персоналом - определение, функции, PPT

Управление персоналом можно определить как получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы. Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их взаимоотношениями внутри организации.

Согласно Flippo, «Управление персоналом - это планирование, организация, компенсация, интеграция и обслуживание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и общественных целей.”

По словам Бреча, «Управление персоналом - это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации».

Характер управления персоналом

  1. Управление персоналом включает в себя функции найма, развития и вознаграждения. Эти функции выполняются в основном менеджментом персонала по согласованию с другими отделами.
  2. Управление персоналом - это расширение общего управления. Он занимается продвижением и стимулированием компетентной рабочей силы, чтобы сделать свой самый полный вклад в концерн.
  3. Управление персоналом существует для консультирования и помощи линейным руководителям в кадровых вопросах. Таким образом, отдел кадров - это отдел кадров организации.
  4. Управление персоналом делает упор на действия, а не на составление длинных графиков, планов и методов работы. Проблемы и недовольства людей на работе можно решить более эффективно за счет рациональной кадровой политики.
  5. Основано на ориентации на человека. Он пытается помочь работникам полностью раскрыть свой потенциал для концерна.
  6. Он также мотивирует сотрудников с помощью эффективных планов мотивации, чтобы сотрудники обеспечивали максимально полное сотрудничество.
  7. Управление персоналом занимается кадровыми ресурсами предприятия. Что касается человеческих ресурсов, он управляет как отдельными работниками, так и рабочими.

Роль менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу - руководитель отдела кадров. Он выполняет как управленческие, так и оперативные функции управления.Его роль можно резюмировать как:

  1. Менеджер по персоналу предоставляет помощь высшему руководству. Высшее руководство - это люди, которые принимают решения и определяют основную политику концерна. Менеджер по персоналу может эффективно сформулировать все виды политики, относящиеся к персоналу или рабочей силе.
  2. He консультирует линейного руководителя в качестве специалиста по персоналу. Менеджер по персоналу действует как советник по персоналу и помогает линейным руководителям в решении различных кадровых вопросов.
  3. Как консультант , - Как советник, менеджер по персоналу занимается проблемами и жалобами сотрудников и направляет их. Он пытается решить их в меру своих возможностей.
  4. Менеджер по персоналу действует как посредник - Он является связующим звеном между менеджментом и работниками.
  5. Он действует как представитель - Поскольку он находится в прямом контакте с сотрудниками, он должен действовать как представитель организации в комитетах, назначаемых правительством.Он представляет компанию в программах обучения.

Функции управления персоналом

Следующие четыре функции управления персоналом:

  1. Планирование трудовых ресурсов
  2. Набор персонала
  3. Выбор
  4. Обучение и развитие



Авторство / ссылки - Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


.

Как управлять менеджерами

Когда вы руководите менеджерами, у вас две обязанности: вы должны убедиться, что они выполняют хорошую работу (как и любой другой сотрудник) и эффективно поддерживают свои команды. Возможно, вы знаете, как сделать первое, но как вы делаете второе? Вам нужно провести обучение? Коучинг? И как вы служите хорошим образцом для подражания?

Что говорят эксперты
В некотором смысле управление менеджерами похоже на управление кем-либо еще - вам нужно согласовывать их цели с вашими, предоставлять обратную связь и помогать им продвигаться по карьерной лестнице, - говорит Сидней Финкельштейн, профессор Дартмутской школы искусств. Бизнес и автор книги Superbosses: Как выдающиеся лидеры управляют потоком талантов .Но есть одно важное отличие: для управления менеджерами также требуется коучинг лидерства: вы должны обучать «менеджеров развивать культуру и способности, необходимые членам их команды», - говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Быть ​​боссом»: 3 императива, чтобы стать великим лидером . Это особенно важно, поскольку переход от отдельного сотрудника к менеджеру - это «переходный процесс, о котором часто забывают». В большинстве организаций «новички не получают должного формального обучения», - говорит Хилл.Вот как вы можете восполнить пробел и помочь своим подчиненным стать отличными менеджерами.

Моделируйте правильное поведение
Исследование Финкельштейна с участием протеже супербоссов выявило общую тему: люди учатся руководству у своих начальников. Но ваши непосредственные подчиненные не учатся у вас только тогда, когда вы садитесь на личные встречи. «Не совсем достоверно сказать, что я буду образцом для подражания в четверг с 16 до 17 часов. Люди все время смотрят, - говорит Финкельштейн.Поэтому убедитесь, что вы управляете своими людьми так, как вы ожидаете, что они будут управлять своими командами. «Полезно быть осознанным и осознавать, что люди обращают внимание», - говорит Финкельштейн. Так что всегда говорите. Например, если вы хотите, чтобы ваши непосредственные подчиненные предоставили членам своей команды автономию, убедитесь, что вы делаете то же самое для них.

Измените фокус своего коучинга
Вы проводите время со своими участниками, обсуждая особенности их работы, но с менеджерами вам также необходимо изучить их отношения с их непосредственными подчиненными.Вместо того, чтобы спрашивать: «Как продвигается этот проект?» вы можете спросить: «Как вы работаете с Кларой, чтобы завершить этот проект?» или «Как вам лучше поддержать Клару в этом проекте?» Прямо говорите о том, как они тренируют и дают обратную связь. «Это сигнал о том, что эти вещи важны», - говорит Хилл. Она предлагает вам спросить их, сколько времени они тратят на коучинг, поскольку у них может возникнуть соблазн, как и у многих начальников, не уделять этому занятию должного внимания, и вы можете регулярно напоминать им: «Мы все несем ответственность за развитие людей.”

Сделайте им комплимент публично
Люди, которые подчиняются вашим непосредственным подчиненным, ждут от вас подсказок относительно того, как им следует относиться к своим руководителям. Если вы уважаете человека и его работу, они тоже. «Дайте людям возможность продемонстрировать свой авторитет перед другими. Когда вы показываете, что цените кого-то в вашей команде, а его непосредственные подчиненные наблюдают за вами, это действительно может помочь », - говорит Финкельштейн. Хвалите их публично, просите совета перед другими или назначьте им часть презентации, которая позволит им продемонстрировать свой опыт.И будьте осторожны: тот же эффект может работать и для негативных комментариев. Если у вас есть критика, делайте это наедине.

Используйте модель ученичества
Лучшая подготовка для того, кто учится, чтобы стать менеджером, - это индивидуальное внимание со стороны вас, его начальника. Однако это не должно происходить только на собраниях. Финкельштейн говорит, что вы должны «работать вместе, ища возможности объяснить, что вы делаете и как вы это делаете». Это позволит вам не только научить их, но и наблюдать за ними в действии.Вы не собираетесь сидеть на всех их личных встречах (привет, микроменеджмент!), Но вы должны найти время для таких вещей, как участие в собраниях их команды, наблюдение за их отзывами или проведение собеседований. Каждый раз, когда вы наблюдаете за ними, немедленно дайте обратную связь, если только она не находится на виду у других и не подрывает их.

Дайте им место
Вам не нужно диктовать, как именно ваши сотрудники выполняют свою работу. «Вы должны позволить этому человеку вести себя по-своему, - говорит Хилл.Им нужно выяснить, что для них истинно. Это особенно важно, когда между вами и вашими непосредственными подчиненными есть различия, например, по полу. Например, имейте в виду, что «женщина не может утверждать власть так же, как мужчина, и иметь такое же влияние», - говорит Хилл.

Пройдите то же обучение
Некоторые организации предлагают формальное обучение для новых менеджеров или отправляют подающих надежды лидеров на программы обучения руководителей. Если это то, что вы можете сделать для своих подчиненных, выберите ту же программу, которую вы прошли.«По-настоящему хорошие управляемые программы учат общему языку, и это может быть действительно полезно» для вас и вашего непосредственного подчиненного, - говорит Финкельштейн. Если вы участвовали в занятии, которое показалось вам особенно полезным, предложите своим менеджерам сделать то же самое.

Познакомьтесь с их командой
Может быть непросто узнать, насколько активно вы должны взаимодействовать с группами ваших непосредственных подчиненных, - говорит Финкельштейн. С одной стороны, вы должны быть знакомы с игроками, чтобы вы могли дать менеджеру соответствующую обратную связь и наставлять.Но, с другой стороны, вы не хотите подрывать их авторитет. «Не позволяйте себе попасть в ситуацию, когда вы слышите то, о чем они не говорят своему менеджеру, - говорит Хилл. Любое взаимодействие должно происходить открыто с явной целью - попытаться лучше понять команду и помочь менеджеру. «Скажите всем, что вы единомышленники и никаких секретов», - говорит Хилл. Но не прекращайте общение. «Если есть серьезные опасения, лучше всего проводить политику открытых дверей.”

Узнайте, как у вас дела
Вы окажете большую поддержку своим подчиненным, если поймете, как вы выступаете в качестве коуча и наставника. Финкельштейн говорит, что вы можете спросить напрямую или использовать инструмент 360, чтобы оценить, как у вас дела. «Убедитесь, что вопросы косвенно и косвенно связаны с тем, являетесь ли вы хорошим образцом для подражания или нет. Последовательны ли вы в том, о чем просите, и каковы ваши ожидания? " Он предлагает. Кроме того, не ждите ежегодного обзора эффективности, чтобы запросить мнение.«Обратная связь должна быть более быстрой и связана с работой, которую вы выполняете», - говорит он. Так что заранее настройте ожидание, что вы хотите услышать, как у вас дела.

Принципы, которые следует запомнить

До :

  • Относитесь к своим непосредственным подчиненным так же, как вы хотите, чтобы они относились к членам своей команды.
  • Ищите возможности понаблюдать за ними в действии.
  • Уделяйте время знакомству с членами своей команды.

Не :

  • Укажите, как именно им следует управлять.Вместо этого дайте им совет и позвольте им найти свой собственный аутентичный стиль.
  • Критикуйте их перед своей командой. Вам следует искать возможности укрепить их авторитет.
  • Дождитесь завершения годового цикла проверки, чтобы запросить ввод. Регулярно ищите отзывы о том, как вы поживаете как их руководитель.

Пример # 1: Моделируйте поведение, которое вы хотите видеть
Мэтт Ван Италли, вице-президент по поддержке клиентов компании-разработчика программного обеспечения из Мэриленда, в декабре прошлого года взял на себя новую роль.Он унаследовал команду из семи человек, пятеро из которых были относительно новыми менеджерами. Компания переживала период значительного роста, поэтому Мэтту нужно было помочь этим менеджерам «стать максимально эффективными как можно быстрее», - говорит он.

Он начал с проведения «индивидуальной оценки» того, что нужно каждому менеджеру и над чем он работает. На основе этой информации он составил индивидуальные планы развития, которые включали «небольшой индивидуальный список для чтения» по ключевым темам управления, таким как обратная связь и управление временем.

Он также искал возможности наблюдать за ними в действии. Он посещал собрания их сотрудников и иногда наблюдал, как их сотрудники отвечают на звонки. Он знал, что «идет по тонкой грани». «Я хотел защитить их автономию, но я был относительно новичком в организации и нуждался в более глубоком понимании того, что происходит с командой», - говорит он. Таким образом, он был честен со всеми в отношении своих намерений, давая понять, что он пытался ускориться, а не оглядывался через плечи менеджеров.

Мэтт использовал аббревиатуру для стандартизации отзывов, которые он давал своей команде: WW /? DD. Он начал свои личные встречи с обсуждения того, что работает хорошо , а затем исследовал, что может сделать по-другому . Но прежде чем рекомендовать следующие шаги, он задавал вопросы (значение, стоящее за вопросительным знаком). «Я хотел подчеркнуть любопытство, а не суждение», - объясняет он.

Сама по себе эта практика была «упражнением по ролевому моделированию». Мэтт хотел, чтобы его сотрудники давали такую ​​же обратную связь своим командам.И вот что произошло: «Один из моих менеджеров указал на собрании персонала, что она использовала ту же технику, что и я. Она сказала: «Я делаю это сейчас из-за тебя».

Работа Мэтта с его командой окупилась, и он гордится тем, чего они достигли вместе. «Менеджеры продемонстрировали реальный рост своих навыков. И их команды значительно улучшили все свои показатели производительности ».

Пример # 2: Тесное сотрудничество
Сара Грейсон, соучредитель и партнер On-Ramps, компании по подбору руководящих кадров, обслуживающей социальный сектор, состоит из пяти человек, каждый из которых управляет от двух до четырех сотрудников. .Она объясняет, что помогать своим сотрудникам стать лучшими менеджерами - одна из самых приятных частей ее работы. «У меня есть несколько действительно сильных менеджеров, которые управляют в течение многих лет, и я многому у них учусь, но я также осознаю, что они тоже учатся у меня».

Она делает несколько вещей, чтобы настроить своих менеджеров на успех. Во-первых, она дает практические советы и инструктирует. Она сосредотачивает свои еженедельные проверки с каждым человеком, чтобы понять, как у них дела, а также получить обратную связь о том, как идут дела в команде.«Большую часть времени мы проводим вместе, решая проблемы, связанные с их непосредственными подчиненными», - говорит она. "Я буду задавать такие вопросы, как" Над чем нужно работать вашему непосредственному подчиненному? " Как у них дела? Чувствуете ли вы, что в этом есть доверие? », А затем мы проводим как минимум половину времени, обсуждая, чем они могут помочь своим подчиненным».

Ее компания также проводит структурированные тренинги по таким темам, как активное слушание, разнообразие и включение, а также передовой опыт управления, которые все менеджеры посещают вместе.

Она говорит, что очень важно, чтобы менеджеры и прямые подчиненные также работали с одним и тем же поиском, когда это возможно. Без этой возможности работать вместе «очень сложно понять, что они делают, и обратная связь не такая богатая, как могла бы быть». В настоящее время она работает над проектами со всеми своими менеджерами и призывает их делать то же самое со своими подчиненными.

Чтобы помочь своим сотрудникам расти, Сара также дает возможность отдельным сотрудникам опробовать управление на проектной основе.«Я стараюсь подобрать им подходящего человека, человека, который работает над тем, в чем у них тоже есть опыт. Это настраивает их на небольшие победы на раннем этапе». А потом она регулярно проверяет. Она не просто спрашивает, как складываются отношения, она также выясняет, нравится ли им эта роль. «Быть ​​менеджером не для всех, и я хочу быть уверенным, что это то, что их мотивирует, а не унижает».

.

Значение и роль обучения и развития персонала

BRIGITTA DUMONT