Как научиться управлять своим начальником


Шеф как шелковый! Руководство по манипулированию своим начальником

В начальнике, кутающемся в уютное одеяло теоретических догм, можно найти душевное успокоение, но не пример для подражания. Теоретик может блестяще справляться с рутиной, пользуясь уже существующей, проверенной инструкцией. Он обожает при любой возможности ссылаться на фамилии великих и их монографии. Страшный поклонник распорядка и такого незвучного слова, как каталогизирование. В деле соблюдения правил Теоретику свойствен перфекционизм, гармонично переходящий в занудство.

А вот в кризисных ситуациях Теоретик превращается в растерянное, а то и жалкое существо. Так что стоять с открытым ртом и восхищенно смотреть, как Теоретик выводит корабль организации из бурного течения бизнеса (наша учительница литературы гордилась бы этой метафорой!), тебе вряд ли придется. С другой стороны, кризисы случаются нечасто. Зато комфортная повседневная жизнь на работе под предводительством Теоретика вполне даже возможна.

Этот начальник подходит тебе, если:

еще со времен контрактной службы в армии (России, Израиля или Иностранного легиона) ты являешься ярым поклонником правил, ограничений и дисциплины;

ты искренне считаешь знания основой и мерилом профессионализма;

ты не любишь переработок и выход в офис по выходным.

Как вести себя с Теоретиком

Управляйте своим боссом | 8 способов «управлять»

Можно ли управлять своим боссом? Если да, то действительно ли это необходимо? В конце концов, может быть достаточно сложно управлять теми, за кого мы несем ответственность, без «управления»!

Согласны ли вы с попыткой управлять своим боссом или нет, все равно важно понимать, как он работает. И после этого, возможно, вы сами станете на шаг ближе к тому, чтобы стать более эффективным менеджером.

В предыдущих статьях мы рассмотрели несколько различных подходов к тайм-менеджменту.Это говорит о том, что на самом деле нам не время управлять - это , как мы его используем.

Итак, очень важно учитывать идею качественного времени. Особенно то, как мы наиболее продуктивно используем свое время. И одним из наиболее важных факторов при ответе на этот вопрос являются отношения, которые у нас сложились с нашим начальником.

Что может быть более эффективным использованием времени, чем обеспечение взаимовыгодных отношений с нашими собственными линейными руководителями? Но, наоборот, что может хуже повлиять на наш тайм-менеджмент, чем когда между вами и вашим начальником возникают трудности?

Что вы делаете, когда работа с начальником - тяжелая работа? Что ж, прежде чем что-то делать, подумайте о наших советах, которые помогут вам управлять своим боссом - наших 8 способов справиться с этим.

Управляйте своим боссом - 8 способов «управлять»

1 Сначала попытайтесь понять своего босса.
2 Не пытайся быть трансформатором.
3 Используйте сильные стороны.
4 Сосредоточьте свои силы на важных вещах.
5 Узнайте, что работает.
6 Постройте отношения.
7 Как избежать перегрузки или потери времени.
8 Создайте более крупную сеть.

1 - Сначала попытайтесь понять своего начальника

В классической статье Harvard Business Review «Управление своим боссом» Джон Коттер и Джон Габарро предлагают несколько способов добиться этого.

Они заявляют, что вам нужно убедиться, что вы понимаете своего начальника и ее рабочий контекст, понимая ее:

Цели и задачи;
Давление и проблемы;
Сильные и слабые стороны и слепые зоны;
Предпочтительный стиль работы.

Затем вам нужно сделать то же самое для себя.

Как выяснили Коттер и Габарро в своем исследовании, ожидание «справиться» может показаться необычным, но необходимость в этом очевидна.

«Просто подумайте о работе и о том, как быть в ней эффективным. Как вы получаете необходимые ресурсы, необходимую информацию, советы и даже разрешение на их использование? Ответы всегда указывают на того, у кого есть власть и рычаги воздействия, то есть на начальника.Не добиться того, чтобы эти отношения основывались на взаимном уважении и понимании, - значит упустить важный фактор эффективности ».

Попытка управлять своим начальником имеет смысл, потому что это облегчает вашу работу .

2 - Управляйте своим боссом: не пытайтесь быть реформатором!

Управляйте своим боссом и своей командой с помощью нашего набора инструментов - 66 страниц и 41 инструмент!

Примите то, что ваш босс - человек, со своими сильными сторонами и ограничениями, как и вы. Как мы обсуждали в других статьях, это гораздо более продуктивный подход, основанный на использовании сильных сторон, чем попытки устранить ограничения.Если это хороший совет для управления собственным персоналом, это также хороший совет для управления своим начальником.

Итак, спросите себя: «Что ваш босс может делать действительно хорошо?» В чем заключаются ее сильные стороны? Возникает соблазн попробовать изменить способ работы вашего начальника. Особенно, если вы чувствуете, что дела идут не очень хорошо.

Тем не менее, трудно изменить личные предпочтения, привычки, стили и планы. Трудно и не обязательно потрачено с пользой. Важно понять, что движет вашим начальником, и наладить эффективные рабочие отношения.

Намного лучше работать на основе этих отношений и того, как они ведутся, чем пытаться изменить своего начальника. Убедитесь, что вы регулярно встречаетесь со своим начальником, и старайтесь развивать профессиональные отношения, основанные на взаимном доверии и уважении.

Питер Друкер хорошо выразился, когда сказал: «Чтобы перейти от некомпетентности к посредственности, требуется гораздо больше энергии, чем для повышения от первоклассной производительности к совершенству».

Мы все чувствуем себя хорошо, когда становимся лучше в том, в чем уже хороши!

3 - Развивайте сильные стороны

Один из эффективных способов управлять своим боссом - помогать ему делать то, в чем он сам хорош.Обсудите их сильные стороны и способы их наиболее эффективного использования. Предложите свою собственную поддержку в этом, возможно, взяв на себя другие роли, особенно те, которые используют ваши сильные стороны. Убедитесь, что ваш начальник знаком с концепцией управления на основе сильных сторон. Укажите ценность этого подхода как вверх, так и вниз по иерархии управления.

4 - Сосредоточьте сильные стороны на том, что имеет значение

Конечно, сильные стороны имеют значение, но их реальная ценность проявляется только тогда, когда они применяются к тому, что имеет значение.В своей книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер предложил рассмотреть следующие вопросы:

Чтобы ответить на вопрос: «Что у моего начальника действительно хорошо с ?», Спросите: «Что у нее действительно хорошо с ?» Где доказательства того, в чем она очень хороша?

Затем спросите: «Что ей нужно, чтобы получить от меня для выступления?»

Поощряйте действия, которые основаны на сильных сторонах, но которые обеспечивают достижение целей и задач, обсуждаемых на первом этапе.

5 - Чтобы управлять своим боссом - Узнайте, что работает

Прочтите нашу новую книгу:

Необычное лидерство: как добиться конкурентного преимущества, думая иначе

«Tour de force… все интегрировано в увлекательный интеллектуальный пакет»

Профессор Деннис Дж. Гарритан, адъюнкт-профессор Гарвардского университета

Прежде чем у вас сложится неправильное впечатление, это статья не о «ползании» к боссу.Вам нужно начать с того, что вы считаете правильным , что нужно делать. Затем найдите способы сообщить об этом своему начальнику и добиться их принятия. Не забывайте, что мы все разные, поэтому важно понимать, какой метод общения и обсуждения наиболее подходит для каждого конкретного начальника.

В «Эффективном руководителе» Друкер предполагает, что одни люди «слушатели», а другие - «читатели». Некоторые предпочитают говорить, чтобы понять, другие должны сначала прочитать, прежде чем обсуждать.Если ваш начальник умеет слушать, проинструктируйте ее лично, а затем напишите памятную записку. Если она - читатель, осветите важные моменты своего предложения в памятке или отчете, а затем обсудите их. Как вы можете побудить своего начальника заниматься тем, что у него хорошо получается? Помните, что это не то, что вы пытаетесь сделать с по , ваш начальник. Скорее, вы пытаетесь делать что-то и обмениваться идеями таким образом, чтобы это соответствовало их сильным сторонам.

Если ваш начальник особенно хорошо ладит с вашими клиентами, но требования работы ограничивают ее время для этого, убедитесь, что вы регулярно приглашаете ее на встречи с важными клиентами.Выразите признательность за то, что она сделала, и покажите ценность, которую приносит ее участие.

Попросите начальника сделать что-нибудь, предложите действия, которые, как вы знаете, основаны на его сильных сторонах. В ваших усилиях по управлению боссом следует руководствоваться тем, что работает для него.

6 -Управление своим начальником - построение отношений

То, как вы строите отношения, конечно, зависит от многих факторов. Мы уже обсуждали необходимость хорошего, регулярного, открытого общения. В идеале это должно способствовать укреплению доверия, уважения и понимания.Легкость, с которой вы их поддерживаете, естественно, будет различной. Ваша способность влиять на начальника будет зависеть от того, насколько хорошо вы поняли четыре фактора, о которых говорилось ранее: цели, давление, сильные и слабые стороны и предпочитаемый стиль.

Наша предстоящая статья «Управление дружбой» предлагает контркультурный подход к управлению. Возможно, многие из нас не будут считать своего начальника своими друзьями. Фактически, в наших статьях: «Что делает компанию счастливой и ценность хорошего менеджера»? Люди уходят из менеджеров, а не из компаний Мы видим, что данные опроса указывают на то, что многие из нас считают своего начальника наименее человеком, с которым мы хотели бы проводить время!

В этом случае вы можете предпочесть управлять своим боссом, проводя с ним как можно меньше времени!

Если у вас такой начальник, что вы делаете? Мы расскажем об этом в следующей статье «Управление трудным боссом.”

,

Управляйте своим боссом

Краткое содержание

Перепечатка: R0501J

В этой классической статье HBR, впервые опубликованной в 1980 году, Габарро и Коттер советуют читателям посвящать время и энергию управлению своими отношениями с начальством. Авторы не говорят о том, чтобы лести надзирателям; скорее они просят читателей понять, что отношения между менеджером и начальником основаны на взаимозависимости. Руководители нуждаются в сотрудничестве, надежности и честности от своих подчиненных.Менеджеры, со своей стороны, полагаются на начальников для установления связей с остальной частью компании, для определения приоритетов и для получения критически важных ресурсов. Имеет смысл только работать над тем, чтобы отношения складывались как можно более гладко.

Для успешного управления отношениями с начальником необходимо, чтобы вы хорошо понимали своего руководителя и себя, особенно свои сильные и слабые стороны, стили работы и потребности. Как только вы поймете, что мешает или облегчает общение с вашим начальником, вы можете предпринять действия, чтобы улучшить свои отношения.Обычно вы можете выработать такой способ совместной работы, который подходит вам обоим, который характеризуется однозначными взаимными ожиданиями и делает вас обоих более продуктивными и эффективными.

Несомненно, некоторые менеджеры будут возмущаться тем, что помимо всех других своих обязанностей они также должны брать на себя ответственность за свои отношения с начальством. Но эти менеджеры не понимают, что таким образом они могут упростить свою работу, устраняя потенциально серьезные проблемы и повышая производительность.

Многим фраза «управление своим боссом» может показаться необычной или подозрительной. Из-за традиционного акцента сверху вниз в большинстве организаций неочевидно, почему вам нужно управлять отношениями снизу вверх - если, конечно, вы не сделаете это по личным или политическим причинам. Но мы не имеем в виду политическое маневрирование или шлифовку яблок. Мы используем этот термин для обозначения процесса сознательной работы с вашим руководителем для достижения наилучших результатов для вас, вашего начальника и компании.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь 2005 г. ,

10 правил для управления вашим начальником

Домой> Бизнес> Special


10 правил для управления вашим начальником

Jacques Horovitz | 12 августа 2005 г.

Отношения с начальником, вероятно, самые важные отношения на работе.

Менеджмент босса может стимулировать повышение производительности, улучшить вашу трудовую жизнь, удовлетворенность работой и рабочую нагрузку. Помогите своему боссу и получите награду.


Когда мы думаем об управлении кем-либо, мы обычно думаем об управлении членами нашей команды или подчиненными.Вышеупомянутый заголовок впервые появился несколько лет назад в статье Harvard Business Review , написанной двумя известными социопсихологами.

Их аргумент заключался в том, что в современных компаниях подчиненные зависят не только от своего босса, но и в том, что сегодняшняя сложность требует взаимозависимости: босс также нуждается в своей команде.

Мне выгодно быть советником высшего руководства, генеральным директором, а теперь и со-директором программы PED в IMD. Кроме того, я принимал участие в реструктуризации крупной международной компании, в которой задействовано около 12 000 человек и 12 уровней иерархии.

Чтобы высвободить энергию и стать ближе к клиентам, мы разделили группу на 250 «небольших компаний» по 50 человек в каждой и трех уровней иерархии. Чтобы изменить образ мышления, мы организовали 20-дневный семинар по менеджменту, в ходе которого мы обсудили проблему того, как вести себя с боссами, которые в старой структуре были склонны препятствовать переменам.

Весь процесс заставил меня кристаллизовать мои наблюдения и предыдущий опыт и проверить их с 250 менеджерами. Я сгруппировал результаты в десять правил, которые пытаются ответить на некоторые общие вопросы, задаваемые менеджерами в отношении управления своими начальниками, с целью помочь отношениям стать более эффективными, способствовать более быстрым решениям, лучшим решениям и большему доверию.

1. Решения: Если вы не хотите «нет» или откладывания на потом, помогите ему / ей.

У вашего начальника есть другие подчиненные, и другие решения, которые нужно принять. Таким образом, для нее (для простоты, с этого момента в этой статье мы используем «она») лучший вариант, если ее заставят принять решение, - это сказать «нет». Нет, это слишком рискованно; нет, у нас недостаточно доказательств; нет, это неподходящее время; нет, это не стратегия и так далее.

  • Чтобы избежать отказа, которое разрушит энтузиазм вас и вашей команды, помогите ей.

    Напомните ей, где вы его оставили в прошлую встречу;

  • Напомните ей о цели, а не торопитесь «что» и «как»;
  • Напомнить ей о прошлых проблемах, с которыми пришлось столкнуться из-за того, что решение не было принято;
  • Быстро перечислите рассмотренные варианты, ваши критерии выбора одного варианта - того, который вы представляете;
  • Скажите ей, чего вы от нее ждете: просто проинформировать, принять совместное решение, разделить риск, добавить один критерий, пересмотреть вариант;
  • Сосредоточьтесь на тех точках, где вам нужна ее помощь;
  • Будьте готовы к фактам / данным на случай возможных разногласий.Помогите ей с графикой и визуализацией, чтобы быстрее понять ситуацию;

  • После встречи кратко изложите ей решение в письменной форме, чтобы убедиться в ее понимании;

  • И, наконец, как только решение принято, по-твоему, по-твоему, по-твоему или нет, не критикуй его извне. Вы стали лучшим защитником; лучший посол того, что было решено.

2. Управляйте ее временем: Вы можете представлять только 1% ее проблем, не делайте это так, как будто это 100%.

Да, у вас есть заботы, проблемы, которые нужно решить, и проблемы, которые нужно решить. Однако, хотя ваше время полностью посвящено им, не ожидайте, что время вашего босса будет также.

3. Мнение: Если вы спросите ее мнение, она всегда будет его иметь.

Редко встречаются начальники, которые, когда их просят дать совет или их решение, используют психологический подход пинг-понга, перенастраивая вопрос на человека, который задал.

И их мнение не всегда может совпадать с мнением гения или провидца.Однако однажды высказанное мнение становится ограничением: был ли это приказ? Итак, если вы не хотите, чтобы мнение начальника мешало вашим достижениям, замедляло скорость принятия решений или затуманивало точку зрения, не просите об этом. Лучше всего не спрашивайте, не нужно ли вам ее мнение.

  • Выберите подходящий момент, чтобы не откладывать на потом: не только сэкономьте время, сосредоточившись на серьезных проблемах, но и выберите подходящий момент для этого. Если вы представите проблему в неподходящий момент, скорее всего, она будет откладывать на потом.
  • Подготовьтесь к встрече: во-первых, потому что преимущество имеет тот, кто подготовлен, во-вторых, потому, что подготовка помогает вам сократить время, необходимое для решения основного вопроса.

  • Покажите в обсуждении лес перед деревьями: если вы не хотите тратить много времени на возвращение к основам, прежде чем она пойдет с вами на полную катушку, начните с основ самостоятельно. Напомните ей о цели, на которой вы стоите сегодня, и о том, о чем вы хотите узнать ее мнение.

4. Информация: Это не данные.
Превратите виноград в вино: вы должны анализировать результаты исследования рынка, а не быть почтальоном, который передает вашему боссу толстый документ со статистикой. Так что будьте избирательны; быть наглядным; сгруппировать данные; выявить самое важное. Перегрузка данных создает стресс, который, в свою очередь, может вызвать отрицание, отторжение и оцепенение. Вам, как менеджеру, платят за то, чтобы вы собирали виноград (данные) и превращали его в вино, то есть полезную информацию.

  • Не сообщайте ей только плохие новости: сообщайте ей также хорошие новости. Если вы продолжаете приносить только плохие новости, мало-помалу вы сами становитесь плохими новостями. Не преуменьшайте хорошие новости, потому что вы хотите сосредоточиться на проблемах. Поступая так, вы создаете плохую атмосферу.

  • Убедитесь, что она не получает информацию от других слишком часто: иногда, стесняясь того, что мы должны дать, или потому, что мы думаем, что это неуместно, мы не кормим нашего начальника ключевыми элементами.Однако до вас это могли сделать другие люди. И тут начинаются хлопоты. «Я слышал это», «Почему ты не сказал мне это»

  • И тогда тебе нужно оправдаться; вам может потребоваться изменить неверную информацию. Компромисс между слишком малым количеством информации, ведущим к голоданию, разочарованию и / или беспокойству, и слишком большим количеством информации, ведущим к перегрузке.

  • Округление: что больше помогает придать смысл сумме или размеру: 886 262,11 или 890 КБ? Что ускоряет процесс принятия решений: 79.27% против 21,73% или просто 80% против 20%. Вспомните все таблицы, которые вы отправляли своему боссу за последние двенадцать месяцев.

  • Участвуйте и вносите свой вклад в ее неформальную сеть: мы надеемся, что каждый менеджер не полагается исключительно на управление формальной информацией, содержащейся во внутренних документах и ​​отчетах. Некоторые люди используют внутренние неформальные сети. У некоторых других также есть неформальная внешняя сеть экспертов, друзей, деловых контактов, которые помогают им формировать свое видение мира и то, как действовать.У тебя есть свой; у твоего босса тоже. Почему бы не стать волонтером из ваших, чтобы вам не всегда приходилось реагировать и защищаться от информации, поступающей от людей, которые вы не всегда считаете лучшими источниками?

5. Проблемы: Проблемы приходят не только с проблемами, но и с решениями.

Хорошие начальники ненавидят два типа поведения. Куртизанка, которая всегда приходит сказать вам, насколько вы хороши, и пироманьяк / пожарный, который приходит, чтобы сказать вам: «Это огромная проблема», а затем говорит: «Но не волнуйтесь, я ее решу!»

Существует также третий вид - обезьяны-переводчики.У нее есть проблема, и она кладет ее вам на плечи, вместо того чтобы предлагать решение или хотя бы несколько вариантов.

Проблемы обычно имеют несколько аспектов. Обычно это разрыв между целью и результатом; есть варианты закрыть пробел; возможен выбор одного варианта; ключевые задачи, даты, необходимые люди и ресурсы должны быть определены.

На каком из этих шагов в решении проблем вы хотите, чтобы ваш босс участвовал? Просто четко сформулируйте, какой вклад вы хотите получить, вместо того, чтобы приходить к стрессу - «У меня проблема» и бросать обезьяну.

6. Предположения: Не предполагайте, что она знает так много, как вы, но предполагайте, что она может понять; так воспитывайте ее. Пожалуйста, помогите, вы эксперт. Вы тратите все свое время и время своей команды на решение этой проблемы. Вы живете с данными, точками давления и рычагами; ваш босс этого не делает. Она не знает больше, чем ты.

Большинство руководителей высшего звена даже опасны, когда участвуют в принятии микрорешения, поскольку их точкой отсчета часто является не текущая, а скорее ситуация, которую они знали, когда были младшими менеджерами.

Если вам нужна ее перспектива, то потому, что она шире; она лучше чувствует взаимоотношения с другими частями организации. У вас есть два варианта.

  • Вы заваливаете ее техническими вещами, которых она не понимает, в надежде, что количество технического жаргона сбьет ее с толку и заставит согласиться с вами. Это может сработать, но может стать препятствием в общении, ведущим к недоверию.

  • Вы обучаете его, упрощая, используя понятный язык, снабжая его статьями, примерами, передовыми практиками и резюме, которые помогают ему увидеть перспективу.Создавая понимание, вы снимаете напряжение; создать доверие, которое может привести к более эффективному принятию решений.

7. Делегации: Постоянно пробуют воду.

Не всегда легко определить заранее, что делегируется человеку. Некоторые компании предпочитают использовать принцип дочерней компании, а не принцип делегирования: принцип дочерней компании предусматривает, что вы можете делать все, кроме следующего списка, тогда как в принципе делегирования вы оговариваете «вы не можете делать ничего, кроме»

В зависимости от того, что используется, всегда будет некоторое сомнение, есть ли у вас делегирование.У вас есть два варианта: либо перестраховаться, всегда спрашивая мнение начальника. Это может привести к параличу, возникновению узких мест и вашей собственной гибели, поскольку ваш начальник будет думать, что вы не можете взять на себя ответственность.

Или вы слишком много предполагаете, принимаете решения и постфактум узнаете, что это не ваше решение. Между ними существует стратегия «испытания воды», особенно для вещей или областей, областей или шагов, которые не имеют прецедентов.

8. Обещания: Не обещайте того, что вы не можете выполнить, и избегайте сюрпризов, ведь на карту поставлено доверие.

Доверие не возникает в одночасье и во многом зависит от предсказуемости другого человека: того, что он говорит и делает, как часто он соответствует или не соответствует своим утверждениям. Точно так же вы не будете полностью доверять своему начальнику, если он слишком часто меняет свое мнение или говорит вещи, противоречащие тому, что вам говорили в прошлый раз.

Вы также хотите, чтобы вас не считали ненадежным, если вы не выполните свои обещания или не удивите ее плохими новостями без предупреждения.

Не обещайте сроков завершения проектов, с которыми вы не справитесь.Если вы видите, что от вас требуют слишком многого, сядьте и повторно обсудите приоритеты, прежде чем продолжить, вместо того, чтобы становиться узким местом. Вовлеките в процесс своего босса, чтобы он стал общим приоритетом.

Избегайте неприятных сюрпризов. Если ваша работа заключается в том, чтобы отвечать за определенную область, то вы также должны отвечать за плохие результаты и улучшать их.

Вовлеките своего начальника в обсуждение и оценку рисков, согласовав ключевые индикаторы лидов, которыми вы оба будете пользоваться, чтобы ни вы, ни он не были удивлены.Например, в то время как продажи не являются хорошим индикатором опережения, будущие заказы или бронирования могут им служить. Денег в банке нет, тогда как хороший денежный поток за три месяца вперед есть.

9. Различия: Управляйте культурными различиями.

Иногда в IMD мы используем анкету под названием Power Map, чтобы помочь участникам определить свою собственную культуру (т. Е. Ценности, которые они лелеют, ведущие к определенному поведению), выявить профили других руководителей и обсудить последствия для коммуникации и лидерства в команде.

Для упрощения, четыре основных типа профилей, которые были выявлены в ходе нашего опроса:

  • Люди, которым нравится «контролировать вещи» и внедрять процессы, развивают больше «сейчас»;

  • Люди, которые больше заботятся о людях, сильнее влияют на людей;

  • Люди, которые больше заинтересованы в выполнении дел, начинают с ключевых действий;

  • Люди, которых больше интересуют идеи, формулируют предложения в концепциях.

Конечно, руководя своим начальством, вы должны знать его личные склонности, а также свои личные пристрастия. Если вы ориентированы на процесс, вы будете склонны излагать проблемы систематически и упорядоченно, с указанием плюсов и минусов, хронологией задач и т. Д.

Если ваш начальник относится к типу действий, ей может быть скучно. Так что в этом случае резюме с акцентом на ключевые действия и результаты будет удобной отправной точкой.

10. Trust: Не будьте небрежны в своей документации.Это подрывает доверие.

Делая предположение, что она все равно проверит то, что мы пишем или говорим, и что она внесет изменения, мы иногда склонны писать небрежно. Таблицы не доработаны, текст не перечитывается, места, которые мы собираемся, не посещаются заранее, орфография не проверяется, информация отсутствует ...

Не доработав ваши факты, аргументы, записки, орфографию, подтверждающие документы и т.д., можете быть уверены, что кое-что изменится, ошибки исправят.И скоро вас попросят показать больше фактов и цифр, и вы увидите больше изменений, больше поправок. Скоро вся ваша делегация уйдет.

Заключение

Лучшая работа между начальником и его подчиненным - это не только вопрос лидерства. Это также связано с «управлением» босса, которое может стимулировать более высокую производительность, более быстрое принятие решений и достижение большего обеими сторонами.

Жак Горовиц - профессор стратегии обслуживания, маркетинга услуг и управления услугами в IMD, одной из ведущих бизнес-школ мира.

Powered by

Опубликовано с любезного разрешения The Smart Manager , первого в Индии журнала по менеджменту мирового класса, выходит два раза в месяц.

,

Смотрите также