Ругаться нельзя мириться как научиться разруливать и предотвращать конфликты


Ругаться нельзя мириться. Как прекращать и предотвращать конфликты читать онлайн - Дэвид Бернс

Дэвид Бернс

Ругаться нельзя мириться

Как прекращать и предотвращать конфликты

Все имена, встречающиеся в книге, вымышленные, и любые совпадения с реальными событиями абсолютно случайны.


Благодарность

Я бесконечно благодарен своей дочери Сини Бернс, основному редактору этой книги, чей вклад невозможно переоценить. Работать над проектом вместе с дочерью было просто восхитительно!

Огромную помощь мне оказали и другие редакторы, среди которых Эмми Герц, Марк Герингер и Сара Мангес. Я перед ними в неоплатном долгу. Наконец, хочу поблагодарить Ребекку Коул, редактора Broadway Books, чей вклад в эту книгу трудно переоценить.

Введение

Плохие отношения делают нас несчастными. Наша самооценка во многом зависит от взаимоотношений с другими людьми. Очень неприятно спорить или враждовать с близкими. Но даже конфликты с теми, кто нам безразличен, съедают нас изнутри и лишают жизненной энергии и радости.

Если вы с кем-то не ладите, у меня есть отличная новость: я научу вас устанавливать с этим человеком хорошие отношения. Неважно, кем он вам доводится — супругом, братом, сестрой, отцом, матерью, соседом, другом или плохо знакомым соседом. Я научу вас, как трансформировать раздражение и обиду в дружелюбие и доверие. Это произойдет гораздо быстрее, чем вы думаете, иногда для этого нужно всего несколько минут.

Однако для этого потребуются определенные усилия, и вам придется обратить внимание на те черты, которых вовсе не хочется в себе замечать. Путь к близости всегда очень труден. Если вы найдете в себе немного мужества и смирения и решитесь работать над собой засучив рукава, я открою вам нечто совершенно удивительное, способное изменить вашу жизнь.

Часть 1

Почему мы не можем ладить друг с другом?


1

Что говорят специалисты?

Дружеские, добрые отношения с людьми необходимы всем, но часто возникают враждебность, обида, недоверие. Почему? Что мешает нам ладить друг с другом? На этот счет есть две противоположные теории. Большинство специалистов придерживаются теории дефицита . Согласно этой теории отношения не складываются из-за непонимания, как это делать. Иными словами, мы конфликтуем потому, что не умеем решать проблемы, возникающие в отношениях. Подрастая, мы учимся читать, писать, считать, но в школе никто не учит нас тому, как избежать проблем во взаимоотношениях с людьми.

Другие специалисты считают, что отношения не складываются потому, что нам этого просто не хочется. Это называется теорией мотивации. Она объясняет, что мы конфликтуем из-за отсутствия мотивации к сближению с теми, с кем не согласны. В подобных случаях дело заканчивается неприязнью и конфликтом, так как вражда доставляет нам удовольствие.

Теория дефицита

Большинство психологов — как практики, так и ученые — придерживаются теории дефицита. Они убеждены, что мы враждуем лишь потому, что не знаем, как любить. Мы жаждем любви, приятных отношений, но не умеем их наладить.

Конечно, мнения разных специалистов о дефиците навыков общения отличаются. Например, ученые, изучающие поведение человека, уверены, что трудности в этой области происходят от недостатка общения и неумения решать проблемы. Поэтому, когда нас критикуют, мы занимаем оборонительную позицию, не желая прислушиваться. Вместо того чтобы открыто поделиться своими чувствами, мы можем обидеться и унизить собеседника или начать ворчать и пререкаться, чтобы только настоять на своем. Мы почти никогда не пытаемся договориться или как-то иначе решить проблему, поэтому напряжение возрастает.

Другая близкая теория относит конфликты во взаимоотношениях на счет того, что мужчины и женщины отличаются друг от друга изначально. Ее пропагандировала Дебора Таннен в своей популярной книге «Вы просто не понимаете: разговор женщины с мужчиной» (You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation), а также Джон Грей в столь же популярной книге «Мужчины с Марса, женщины с Венеры» (Men Are from Mars, Women Are from Venus). Авторы утверждают, что мужчины и женщины ладят с трудом потому, что по-разному воспринимают речь. Идея в том, что женщины пользуются словами, чтобы выразить свои чувства, в то время как мужчины словами пытаются решить проблемы. Следовательно, когда жена говорит мужу, что расстроена, он может автоматически постараться помочь ей избавиться от проблемы, которая ее огорчает, поскольку именно так устроен его мозг. А ей просто хотелось, чтобы он выслушал ее и понял, что она чувствует. В итоге, когда он искренне пытается ей «помочь», она расстраивается еще больше, и теперь оба они раздражены и непоняты.

Возможно, в подобной ситуации бывали и вы сами, и те, с кем вам не удалось найти общий язык, например ваш супруг. У специалистов, изучающих процессы познания, или когнитивные процессы, представление о дефиците общения, ведущем к проблемам, совсем иное. Они подчеркивают, что все наши переживания происходят из наших мыслей и отношения, то есть связаны с процессом познания — когнитивного процесса, включающего восприятие, понимание, суждение, осмысление, мотивацию и отражение.

Иными словами, то, что делают другие люди, например нахально и грубо ведут себя в общественном транспорте, на самом деле вовсе нас не расстраивает. Мы расстраиваемся только из-за того, что думаем об этих событиях.

Эта теория может быть созвучна вашему собственному опыту. Когда вы на кого-то злитесь, то можете заметить, что ваш мозг переполнен негативными мыслями. Вы говорите себе: «Он сущее ничтожество! Думает только о себе. Зачем он так поступает! Какой неудачник!»

Когда вы расстроены, эти негативные мысли кажутся правомерными, но в действительности в них много ошибочного, так называемых когнитивных искажений, провоцирующих конфликт.

Десять ложных позиций, провоцирующих конфликт



Одной из наиболее интересных сторон теории познания является идея, что гнев и межличностный конфликт — не что иное, как результат мысленного противоречия. Другими словами, во время ссоры с кем-то вы убеждаете себя в неправдоподобном. Однако вы не замечаете, что сами себя обманываете: искаженные мысли воспринимаются вами как надежное пророчество, а потому и кажутся совершенно обоснованными. Например, если вы убедили себя, что неприятный вам человек — ничтожество, вы и обращаетесь с ним соответственно. В результате он начинает злиться и ведет себя как ничтожество. Тогда вы говорите себе, что были правы и он действительно ничтожество.

Когнитивная терапия основана на идее, что, изменив свое сознание, можно изменить свои чувства и поведение. Если думать о других людях более позитивно и реалистично, будет гораздо легче избегать конфликтов и налаживать продуктивные личные и профессиональные отношения.

Такая теория красиво выглядит на бумаге, но изменить образ мышления, вызывающий злость и конфликты, совсем не просто. Так происходит потому, что внутренне каждый из нас склонен к подобным искажениям. Приятно плохо думать о том, на кого мы злы, или о тех, кто нас раздражает. Это дает чувство некоторого превосходства. Мы просто не желаем замечать, что у нас совершенно искаженное представление о другом человеке.

Некоторые специалисты заявляют, что основной дефицит, ведущий к проблемам общения, — низкая самооценка. Если вы не любите и не уважаете себя, вам крайне трудно полюбить другого: вы всегда будете пытаться получить от него то, что можете дать себе только сами.

Другие специалисты уверены, что проблемы во взаимоотношениях с окружающими связаны с иным видом дефицита, который называется «выгорание отношений». Возможно, вы заметили, что при плохих отношениях негативизм временами повышается. Вы и ваш супруг начинаете критиковать друг друга все больше и больше и постепенно перестаете получать удовольствие от общения, как это было в начале ваших отношений. Очень скоро брак становится источником постоянного стресса, раздражения и одиночества, а вся радость общения и забота друг о друге исчезают. В этой ситуации разрыв и развод кажутся единственной желанной альтернативой.

Ученые, придерживающиеся теории выгорания, посоветуют вам и вашему партнеру сосредоточиться на чем-то позитивном. Например, можно больше предаваться совместным радостям, полезным активным занятиям вдвоем, чтобы снова насладиться обществом друг друга. Кроме того, можно ежедневно с любовью делать друг другу что-то приятное. Например, звонить партнеру на работу, чтобы просто сказать «Привет!», или принести ему чашку кофе в постель, чтобы показать, как вы заботитесь о нем.

Многие специалисты верят, что проблемы общения происходят из-за недоверия и страха быть обиженным. Например, вы насторожены потому, что ваш коллега или родственник сказал вам нечто неприятное. Внешне вы рассержены, но за этим гневом скрывается боль и унижение. Вы не желаете, чтобы другие знали о вашей боли из страха выглядеть слабым и глупым. В итоге вы становитесь агрессивным и пытаетесь унизить другого человека. Несмотря на то что напряжение нарастает, гнев защищает вас. Другими словами, основной дефицит состоит в нехватке доверия: мы обороняемся вследствие собственного страха близких отношений.

Как разрешать конфликты и предотвращать насилие

Что делать, если вы оказались в конфликте, который может привести к насилию? Как лучше всего вести себя, чтобы успокоить и разрешить такую ​​ситуацию?

Это помогает понять, что у каждого есть три модели поведения (некоторые люди говорят, что у всех нас есть три части для себя):

  • Детский режим - Ориентирован в основном на собственные потребности и желания. Требовательный. Может быть очень эмоциональным.Легко повредить. Не могу остановиться, чтобы узнать факты о ситуации. Действует импульсивно.
  • Родительский режим - Мы думаем, что знаем лучше всех. Судьи. Пытается наказать или отругать.
  • Режим для взрослых - Разбирает ситуации такими, какие они есть на самом деле. Пытается решить проблемы. Говорит тихо и спокойно. Внимательно слушает других. Сочувствует - пытается увидеть другие точки зрения.

Обычно потенциально жестокий конфликт возникает, когда оба человека ведут себя в родительском или родительском режиме.Конфликт можно разрешить или разрешить лучше всего, когда хотя бы один человек находится в режиме поведения взрослого.

Как узнать, что кто-то находится на грани насилия?

Во-первых, доверяйте своим инстинктам: если вы чувствуете страх - даже если вы не знаете, почему вы испуганы - хорошо быть осторожным. (Позже вы можете обсудить свою реакцию с кем-нибудь.) Не делайте ничего, чтобы спровоцировать другого человека.

Конкретные признаки приближающегося агрессивного поведения:

  • Неподвижный взгляд, Мышцы напряжены - кулаки сжаты
  • Одышка, Красное лицо
  • Громкий голос, стоя слишком близко

Как я могу отреагировать, не провоцируя насилие?

  • Сделайте глубокий вдох.Успокойся. Избегайте чрезмерной реакции.
  • Говорите тихо и спокойно.
  • Слушайте внимательно и внимательно другого человека, не перебивая. Выслушайте их. Молчание позволяет другому человеку более полно объяснить и обдумывать то, что он говорит, с меньшим давлением.
  • Уважайте другого человека в вашей точке зрения и на вашем языке: обращайтесь к другому человеку как «сэр» или «мисс».
  • Попробуйте повторить то, что вы понимаете о точке зрения другого человека.Задайте вопросы, которые отражают ваше понимание их точки зрения, и включите их в свой вопрос: «Я понимаю, что вам нужно письмо из этого офиса. Имею ли я это право?» Это поможет другому человеку почувствовать себя понятым и вовлечь его в рациональное обсуждение.
  • Предложите спокойный подход к ситуации, позволяющий разрешить проблемы: «Мисс, если мы сядем вместе, я почти уверен, что мы сможем обсудить эту ситуацию».
  • Будьте сочувствующими. Представьте, как бы вы себя чувствовали на месте другого человека - если бы вы были на его месте.
  • Постарайтесь не осуждать. Не делайте и не говорите ничего, чтобы смутить или унизить другого человека.
  • Не обвиняйте, не наказывайте и не ругайте.
  • Не толпите другого человека. Встаньте на расстоянии не менее двух-трех футов от них. Уважайте их личное пространство. «Противостоять» другому человеку (стоять близко, лицом к лицу) слишком сложно и может привести к эскалации. Встаньте в сторону или под углом.
  • Позвольте другому человеку выразить свои чувства столько, сколько необходимо.
  • Игнорировать вызывающее, оскорбительное или угрожающее поведение со стороны другого человека. Перенаправьте обсуждение на совместный подход к проблеме. Ответ на вызовы способствует борьбе за власть.
  • Держите язык тела, позу, жесты, движения и тон голоса безопасным. Другой человек с большей вероятностью отреагирует на эти невербальные аспекты вашего поведения, чем на явное содержание ваших утверждений.
  • Старайтесь избегать аудитории. Наблюдатели могут затруднить людям «отступление» - в некоторых случаях они могут фактически спровоцировать другого человека на усиление спора.Предложите вам сходить в другое место, чтобы обсудить проблему. (Не уходите в уединенное место, где вы не сможете получить помощь, если она вам понадобится.)
  • Делайте ваши утверждения простыми, ясными и прямыми. Избегайте сложных, сбивающих с толку объяснений и громких, непонятных или претенциозных слов.
  • Не принимайте ничего на свой счет. Поймите, когда люди в гневе говорят вещи, которые на самом деле не имеют в виду.
  • Если другой человек становится крайне враждебным, постарайтесь, чтобы кто-нибудь был доступен, чтобы вы не были одиноки.
  • Возможно, вы не всегда сможете дать другому человеку то, что он хочет, но предложите ему то, что можете дать. Подчеркните, что вы можете для них сделать.
  • Если спор становится жарким, отложите потребность изложить свою точку зрения или выразить свои чувства до другого времени и места.
  • Не торопитесь. Уделите столько времени, сколько потребуется. Попытка поторопиться обычно усугубляет ситуацию.
  • Дайте другому человеку выход. Не загоняйте другого человека в угол.Оставьте дверь открытой, чтобы обсудить проблему позже. Скажите им, что вы подумаете над этим. Не настаивайте на немедленном принятии окончательного решения.
  • Используйте юмор (но никогда за счет другого человека). Подшучивай над собой, если можешь.
  • Скажите другому человеку прямо, что вы не хотите ссориться - что вы хотите разрешить ситуацию по-дружески.
  • Извинитесь за все, что вы могли сделать, что оскорбило другого человека (даже если вы не думаете, что сделали что-то оскорбительное).

APA Ссылка
Staff, H. (2008, 29 ноября). Как разрешать конфликты и предотвращать насилие, HealthyPlace. Получено 23 августа 2020 г. по адресу https://www.healthyplace.com/relationships/unhealthy-relationships/how-to-resolve-conflicts-and-prevent-violence

.

Как предотвратить и разрешить конфликт на рабочем месте

Как предотвратить и отреагировать на конфликт на рабочем месте

Введение

Конфликт был определен как «процесс, который начинается, когда человек или группа осознают различия и противостояние между собой и другим человеком или группой в отношении интересов и ресурсов, убеждений, ценностей или практик, которые имеют для них значение» (De Dreu & Gelfand, 2008 , стр.6). Как известно, на рабочем месте часто возникают конфликты.Это неудивительно, учитывая, что даже в самых незначительных условиях работы сотрудники и менеджеры часто имеют множество различных интересов, убеждений, ценностей и практик и взаимодействуют друг с другом с разным уровнем доступных им ресурсов. Практически каждый, кто в какой-то момент своей жизни работал, был затронут конфликтом на рабочем месте, поэтому конфликт на рабочем месте является ключевой областью повседневной трудовой жизни, которую необходимо осознавать и решать как на организационном, так и на индивидуальном уровнях.

Цель этой статьи - описать конфликт на рабочем месте и способы его разрешения. Во-первых, конфликты на рабочем месте подробно описаны, включая типы, причины и распространенность. Затем описываются способы предотвращения конфликта на рабочем месте (до его возникновения). Наконец, представлены способы реагирования на конфликт на рабочем месте (после того, как он произошел).

Изучение конфликта на рабочем месте

Типы конфликтов на рабочем месте

Проще говоря, конфликт возникает, когда интересы одной стороны конкурируют с интересами другой.На рабочем месте эти интересы могут включать цели, ценности, мнения, убеждения, ресурсы или практики (Dreu, 2008; De Dreu & Gelfand, 2008). Как отмечает Дреу (2008), существует множество конкретных типов интересов, которые могут привести к столкновениям на рабочем месте. Например, конфликты, связанные с ресурсами, могут возникать из-за нехватки времени, разделения труда, бюджетных потребностей или статуса работы (Dreu, 2008). Конфликты, связанные с ценностями, могут возникать из-за убеждений в таких областях, как культура, политика, религия или личные философии.В научной литературе, посвященной конфликтам на рабочем месте, две широкие категории конфликтов часто рассматриваются как различные типы конфликтов: задача и отношения (Dreu, 2008; Sonnentag, Unger, & Nagel, 2013).

Конфликты, связанные с задачами (иногда называемые «когнитивными конфликтами») - это конфликты, выходящие за рамки служебных функций, таких как обязанности, сроки, ресурсы и политики рабочего места (Dreu, 2008; Sonnentag, Unger, & Nagel, 2013). Например, у команды компании могут возникнуть проблемы с сокращением бюджета высшим руководством для своего нового проекта.Это будет считаться конфликтом задач.

С другой стороны, конфликтов в отношениях (иногда называемых «аффективными или социально-эмоциональными конфликтами») - это конфликты, которые относятся к межличностным взаимодействиям между людьми внутри организации или компании (Dreu, 2008; Sonnentag, Unger, & Nagel, 2013 ). Например, сотрудник может пошутить, оскорбив другого сотрудника, что, в свою очередь, вызовет в будущем неприязнь и напряженное общение. Это будет считаться конфликтом в отношениях.Издевательства - это поведение, которое можно рассматривать как тип конфликта в отношениях. В целом, «издевательства включают ситуации, когда один или несколько человек чувствуют себя подвергнутыми негативному поведению со стороны других в течение длительного периода времени» (Ayoko, Callan, & H'rtel, 2003, p.284). Издевательства могут создать враждебную рабочую среду для жертв, которым может быть трудно действовать в обороне, особенно в тех случаях, когда существует дисбаланс сил между ними и виновником такого поведения. На рабочем месте некоторые примеры агрессивного поведения включают запугивающее физическое поведение (например,g., угрожающий зрительный контакт, толкание), устрашающие или агрессивные словесные оскорбления и распространение слухов (Ayoko, Callan, & H'rtel, 2003). Те, кто подвергается издевательствам на работе, могут испытывать снижение продуктивности, повышенный стресс и негативные чувства, такие как унижение, стыд, печаль и гнев.

Между конфликтами, связанными с задачей и связанными с отношениями, в некоторых ситуациях может быть трудно различить, какой тип конфликта происходит, так как частое совпадение между этими двумя типами в зависимости от ситуации.Например, если два человека в отделе кадров компании не согласны с изменениями в руководстве по политикам и процедурам, конфликт может возникнуть как конфликт, связанный с задачей, а также создать конфликт, связанный с отношениями. Хотя в некоторых случаях эти категории пересекаются, различие помогает изучить конфликт на рабочем месте и его влияние. Было показано, что оба типа конфликтов оказывают негативное влияние на психологическое благополучие сотрудников и производительность труда (CCP Global, 2008; Sonnentag, Unger, & Nagel, 2013).

Причины конфликтов на рабочем месте

Как указывалось ранее, основная причина всех конфликтов - это интересы одной стороны, конкурирующие с интересами другой. На работе конфликт может быть вызван любым количеством противоположных интересов. В литературе часто указываются некоторые из основных причин - плохое общение, низкая производительность труда, нехватка ресурсов, разные ценности, цели и личности (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2008; University of Colorado Extension, 2008).Одно крупномасштабное международное исследование показало, что конкретными причинами конфликтов на рабочем месте, которые непосредственно идентифицировали работники, были конфликты между личностями и эго (49%), стресс (34%) и тяжелая рабочая нагрузка (33%) (CCP Global, 2008).

Конфликты на рабочем месте классифицируются по-разному. Один источник определил восемь основных категорий причин, в том числе: конфликтующие потребности, конфликтующие стили, противоречивое восприятие, противоречивые цели, конфликтующее давление, конфликтующие роли, разные личные ценности и непредсказуемая политика (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2008).Ниже приводится краткое описание каждого из них.

Конфликтующие потребности также можно рассматривать как конкуренцию за ресурсы. Могут возникнуть конфликты из-за таких ресурсов, как время, деньги, запасы, пространство, статус, время или внимание руководства. Другая причина конфликта на рабочем месте - конфликтующих стилей , которые часто связаны с личностными различиями. Проблемы могут возникать из-за того, что люди предпочитают выполнять задачи или взаимодействовать друг с другом. Например, некоторые работники могут предпочитать не общаться и не отвлекаться в определенные часы и держать дверь офиса закрытой, в то время как другие могут рассматривать это как недружелюбное или даже грубое поведение.

Конфликтующие представления относится к различным способам, которыми люди видят и интерпретируют ситуации на рабочем месте. Часто восприятие одних и тех же ситуаций сильно различается от одного человека к другому, и это может быть причиной конфликта на рабочем месте, когда точки зрения не совпадают или возникают неправильные интерпретации. Конфликтующие цели возникают на рабочем месте между командами / отделами и отдельными лицами. Например, целью одного отдела может быть минимизация бюджетов, что может противоречить цели другой команды, цель которой - обеспечить работникам достаточный доступ к ресурсам, необходимым для выполнения рабочих обязанностей.

Конфликтное давление относится к конфликтам, которые вызваны конкурирующими потребностями одного человека или подразделения с другими. Например, у работника может быть более одного крайнего срока в определенный день, а работа должна выполняться более чем одному клиенту. Конфликтующие роли относится к различным ролям, ожидаемым от разных людей на рабочем месте. Роли могут конфликтовать и приводить к конфликту, например, если они превышают должностные обязанности или квалификацию.

Различные личные ценности могут вызывать конфликты на рабочем месте, когда различия в культуре, религии, политических взглядах или личном мировоззрении способствуют негативному поведению, например сплетням, домогательствам, негативным комментариям и снижению производительности труда других.Наконец, непредсказуемых политик. описывается как причина конфликта, возникающего, когда «политики компании изменяются, применяются непоследовательно или отсутствуют» (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2008, p. 2). Например, политика, касающаяся должностных обязанностей, времени отпуска и дресс-кода, должна быть четко изложена и доведена до сведения, а последовательность во времени может помочь уменьшить конфликты, возникающие из-за политики и процедур.

Распространенность конфликта на рабочем месте

CCP Global провела крупное международное исследование с участием 5000 сотрудников, работающих полный рабочий день, которое помогло пролить свет на распространенность конфликтов на рабочем месте (CCP Global, 2008).В исследование были включены девять стран: Бельгия, Бразилия, Дания, Франция, Германия, Ирландия, Нидерланды, Великобритания и США. На следующей диаграмме показаны ответы участников исследования относительно их восприятия частоты конфликтов на рабочем месте. Примечательно, что это исследование показало, что 85% сотрудников сталкиваются с конфликтами на рабочем месте и почти 30% справляются с ними на регулярной основе («всегда» или «часто»).

Рисунок 1: Частота конфликтов на рабочем месте, сообщаемая сотрудниками

Источник: CCP Global, 2008 г., стр.8

Способы предотвращения и реагирования на конфликты на рабочем месте

Предотвращение конфликтов

Как и многие другие проблемы в жизни, возможно, лучшая стратегия разрешения конфликта на рабочем месте - это предотвратить его до того, как он произойдет . Есть несколько вещей, которые могут сделать как сотрудники, так и отдельные лица, чтобы предотвратить конфликт до его возникновения. Одна из предлагаемых стратегий - для компаний и организаций определить приемлемое поведение на рабочем месте (Myatt, 2012).Например, на организационном уровне наличие документов, которые четко определяют такие вещи, как стандартные операционные политики и процедуры, дресс-код и то, что составляет недопустимое поведение (например, сексуальные домогательства), является хорошим способом сообщить всем сторонам, какие ожидания могут оказаться невыполненными. долгий путь к предотвращению конфликта.

Еще один предлагаемый способ избежать конфликтов на рабочем месте - это для отдельных сотрудников учитывать важность своих потребностей и желаний и тщательно «выбирать битвы» , так сказать (Myatt, 2012).Иногда лучше отказаться от чего-то, кроме случаев, когда необходимо решить проблему, которая может привести к конфликту. Прекращение рассмотрения важности проблемы перед тем, как действовать, может помочь избежать проблем и даже позволить решить проблему самостоятельно, с течением времени.

На индивидуальном уровне также было предложено учитывать «фактор WIIFM» или фактор «что это значит для меня» применительно к проблеме (Myatt, 2012). Поскольку у каждого на рабочем месте есть свои мотивы и планы, рассмотрение этого фактора перед тем, как предпринимать определенные действия, может способствовать более тесному сотрудничеству, сотрудничеству и гармонии.Для этого требуется сдвиг в мышлении и действиях, который поможет другим людям достичь своих целей и удовлетворить их потребности, а не просто сосредоточиться на своих целях и потребностях. Задайте себе простой вопрос вроде «Какую цель он пытается достичь прямо сейчас?» будет примером фактора WIIFM.

Реагирование на конфликт

Почти на любом рабочем месте, несмотря на все усилия по предотвращению конфликта, он неизбежно произойдет в какой-то момент. Более того, чем крупнее компания или организация, тем больше вероятность, что это произойдет, учитывая большее количество конкурирующих потребностей и интересов.Когда конфликт действительно случается, он может предоставить важную возможность не только решить проблему, но и показать всем вовлеченным сторонам, что их интересы действительно имеют значение. Фактически, многие исследователи и авторы по этой теме даже предположили, что конфликт можно рассматривать как положительное событие на рабочем месте, если с ним правильно обращаться. Согласно Myatt (2012), «практически за каждым конфликтом скрывается потенциал огромных возможностей для преподавания / обучения. Там, где есть разногласия, есть неотъемлемый потенциал для роста и развития» (стр.1).

Вообще говоря, конфликт на рабочем месте обычно разрешается несколькими способами (CCP Global, 2008; University of Colorado Extension, 2008). С ним можно справиться, используя уклонение , в котором вовлеченные стороны, так сказать, «прячут головы в песок» и не признают конфликт, не говоря уже о том, чтобы работать над его разрешением. В некоторых случаях избегание может помочь в разрешении конфликта, если он длится временно и дает вам время успокоиться и рассмотреть различные аспекты конкретного конфликта.Однако длительное избегание часто приводит к обострению конфликта (CCP Global, 2008).

Конфликт на рабочем месте

также может быть разрешен с помощью сотрудничества , в котором все участники объединяются, чтобы найти решения, которые помогут всем. Еще одна стратегия - компромисс . Это означает, что заинтересованные стороны отказываются от некоторых своих потребностей или желаний помочь разрешить конфликт (CCP Global, 2008).

Конфликт на рабочем месте также может быть обработан с помощью конкурса , в котором участвующие стороны сражаются друг с другом, оставляя в конце «победителя» и «проигравшего».Эта стратегия может быть полезна в случаях, когда отношения с другими людьми не критически важны или краткосрочные цели важнее долгосрочных. Однако «использование конкурентного подхода может дать вам то, что вы хотите в краткосрочной перспективе, но, вероятно, это будет за счет долгосрочных отношений» (CCP Global, 2008, стр. 29). Конфликт на рабочем месте может быть разрешен с использованием приспособления , в котором одна или несколько сторон отказываются от своих потребностей или желаний, чтобы успокоить других.

Из этих пяти широких стратегий сотрудничество и компромисс считаются наиболее желательными и продуктивными (CCP Global, 2008; University of Colorado Extension, 2008).В целом, все конфликты на рабочем месте следует решать как можно скорее. Это помогает минимизировать ущерб важным отношениям и может облегчить разрешение конфликта.

Крупномасштабное международное исследование конфликтов на рабочем месте, проведенное CCP Global (2008), дало конкретные рекомендации по разрешению конфликтов как для работодателей / организаций, так и для отдельных лиц и лидеров. Для работодателей и организаций предлагается шесть стратегий. Во-первых, рекомендуется достичь четкости , чтобы минимизировать конфликт.Это влечет за собой прозрачность, открытое общение и хорошее ролевое моделирование политики и ожиданий компании.

Во-вторых, Обучение рекомендуется как способ разрешения конфликтов работодателям и организациям. Это влечет за собой обучение конкретным навыкам эффективного общения и урегулирования конфликтов, а также психолого-педагогическое обучение различным стилям, своей личности и стилю работы. В-третьих, рекомендуется, чтобы работодатели и организации не игнорировали конфликты и избегали такого поведения, как проведение тайных встреч и откладывание важных решений (CCP Global, 2008).

В-четвертых, работодателям и организациям рекомендуется вкладывать энергию в построение взаимоотношений и повышение производительности, когда возникают трудные времена (например, сложные экономические условия), поскольку в такие времена легче может возникнуть конфликт. В-пятых, конфликтами можно управлять с помощью , распределяя ответственность за управление конфликтами между всеми сторонами в компании или организации. Это помогает разделить ответственность за выполнение этой задачи между всеми, а не только менеджерами и лидерами.Наконец, ключевая стратегия управления конфликтами, предлагаемая работодателям / организациям, заключается в том, чтобы следить за переломными моментами или моментами времени, когда небольшие проблемы накапливаются и перерастают в серьезные конфликты (CCP Global, 2008).

Для отдельных лиц и лидеров исследование CCP Global (2008) рекомендовало пять основных стратегий управления конфликтами на рабочем месте. Во-первых, нужно понимать, что «один размер не подходит всем», когда дело касается разрешения конфликтных ситуаций и взаимодействия с разными сторонами.Во-вторых, предлагается избегать негативных предположений о других и стремиться понять глубинные эмоции других людей, с которыми возник конфликт. В-третьих, следует избегать стремления соревноваться с другими и заменять его признанием сильных сторон других и потенциала для сотрудничества. В-четвертых, рекомендуется помнить о силе репутации и по возможности избегать «сжигания мостов». Наконец, люди и лидеры должны как можно раньше узнать о своих слабостях в своей карьере и избегать «переноса» или тенденции не любить черты других людей, которые вам не нравятся в себе (CCP Global, 2008).

Заключение

Целью данной статьи было подробно описать проблемы, связанные с конфликтами на рабочем месте, и предоставить отдельным лицам и работодателям способы их решения. Были представлены основные типы конфликтов на рабочем месте, а также их обычные причины и общая распространенность. Также были предложены конкретные стратегии предотвращения и реагирования на конфликты на рабочем месте. В целом очевидно, что конфликты на рабочем месте в большинстве случаев устранить невозможно. Однако можно применять эффективные стратегии для управления им и даже использовать их для достижения положительных результатов на рабочем месте.



Ссылки

Ayoko, O., Callan, V., & H'rtel, C. (2003). Конфликты на рабочем месте, запугивание и контрпродуктивное поведение. Международный журнал организационного анализа, 11 (4), 283-301.

Брубейкер, Д., Ноубл, К., Финчер, Р., Парк, С., и Пресс, С. (2014). Разрешение конфликтов на рабочем месте: что нас ждет в будущем? Ежеквартальное разрешение конфликтов, 31 (4), 357-386.

CCP Global.(2008). Конфликт на рабочем месте и то, как компании могут использовать его для процветания (Отчет). Получено с https://www.cpp.com/pdfs/CPP_Global_Human_Capital_Report_Workplace_Conflict.pdf.

CCR International. (2014). О конфликте на рабочем месте: цена конфликта. Получено с http://www.conflictatwork.com/conflict/cost_e.cfm.

Де Дреу, К. (2008). Достоинства и недостатки рабочего конфликта: пища для (пессимистических) размышлений. Журнал организационного поведения, 29 (1), 5-18.

Де Дреу, К.К.В. и Гельфанд, М.Дж. (2008). Конфликты на рабочем месте: источники, функции и динамика на нескольких уровнях анализа. In De Dreu, C.K.W. и Гельфанд, M.J. (редакторы), Психология конфликтов и управление конфликтами в организациях, Lawrence Erlbaum Associates, Нью-Йорк, Нью-Йорк, стр. 3-54.

Gatlin, J., Wysocki, A., & Kepner, K. (2008). Понимание конфликта на рабочем месте (Расширенный отчет Университета Флориды). Получено с http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf.

Джеймсон Дж., Бодткер А. и Линкер Т. (2010). Содействие трансформации конфликта: стратегии посредника для выявления эмоционального общения в конфликте на рабочем месте. Журнал переговоров, 26 (1), 25-48.

Мятт, М. (2012). 5 ключей к разрешению конфликтов на рабочем месте (статья Forbes). Получено с http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/02/22/5-keys-to-dealing-with-workplace-conflict/.

Sonnentag, S., Unger, D., & N "gel, I. (2013). Конфликт на рабочем месте и благополучие сотрудников: сдерживающая роль отстраненности от работы в свободное от работы время.Международный журнал управления конфликтами, 24 (2), 166-183.

Расширение Университета Колорадо. (2008). Разрешение конфликтов на рабочем месте. Получено с http://hr.colorado.edu/fsap/healthtips/Pages/Resolving-Workplace-Conflict.aspx.

.

Как разрешить конфликты слияния GitHub

Десять лет назад я только начинал свою карьеру разработчика. Тогда я использовал Subversion для контроля версий - потом я наткнулся на Git. Я помню, как я был взволнован, обнаружив, что Git работает лучше, чем подрывная деятельность. Subversion требует обходного пути только для того, чтобы иметь ветки. В Git ветвление - это первоклассный гражданин: он явно доступен без использования странных обходных путей. В Git слияние кода также происходит намного проще.

Другими словами, Git был потрясающим изобретением, которое вскоре после этого породило бизнес GitHub. GitHub стал всеобщим удаленным репозиторием Git с начала 2008 года.

Вскоре после появления Git и GitHub этот вопрос появился в Stack Overflow:

Набрав более 4000 голосов и 33 различных ответа, это, безусловно, популярный вопрос для разработчиков. В этой статье я исследую, как справляться с конфликтами слияния в следующих типичных сценариях:

  1. Отправка запросов на вытягивание в GitHub
  2. Получение удаленных изменений в локальный репозиторий
  3. Выполнение слияния и перебазирования

В конце я расскажу о некоторых простых способах предотвращения конфликтов слияния.

1. Конфликты при отправке запросов на извлечение в GitHub

В этом сценарии я намеренно создал конфликт слияния (это сложнее, чем вы думаете!) С двумя отдельными ветвями функций. Обе функциональные ветки (я называю их section1 и section2) ответвляются от одной и той же основной ветки, но в разное время были объединены с основной веткой через запросы на вытягивание. Как и следовало ожидать, запрос на перенос, который был объединен первым, не имел проблем. Но когда я попытался объединить второй запрос на перенос, у меня возник конфликт слияния.

Вы должны ожидать увидеть что-то вроде изображения ниже в запросе на перенос, если вы столкнулись с конфликтом слияния.

Обратите внимание, как GitHub отключил кнопку запроса на слияние. Также есть дополнительное сообщение о конфликтах в ветке.

На этом этапе возможны две ситуации:

  1. Доступна кнопка Разрешить конфликты .
  2. Кнопка «Разрешить конфликты» НЕ доступна.Обычно это происходит потому, что конфликты более сложные.

Я буду исходить из первого сценария. У второго есть то же решение, что и при локальном извлечении удаленных изменений и возникновении конфликта слияния. В этом сценарии разрешение должно быть выполнено сначала на месте. (Я расскажу больше о том, как разрешать конфликты слияния локально позже.)

Разрешить в веб-редакторе GitHub

  1. Щелкните Разрешить конфликты , и вы должны увидеть полное отображение измененных файлов в запросе на перенос.Обратите внимание, что GitHub отключил кнопку Отметить как решенное .
  2. Разрешите конфликты в первом видимом файле.
  3. Убедитесь, что все следы <<<<<<, >>>>>> и ====== удалены.
  4. Если вы все сделаете правильно, вы должны увидеть кнопку Отметить как решенный станет доступным для этого конкретного файла.
  5. Если у вас есть несколько файлов с конфликтами, выберите следующий файл для разрешения. Повторяйте шаги со второго по четвертый, пока не разрешите все конфликты слияния запросов на вытягивание.
  6. Теперь доступна кнопка Подтвердить слияние .
  7. Щелкните Подтвердить слияние и продолжайте выполнение запроса на слияние.

2. Конфликты при получении удаленных изменений в локальном репозитории

Теперь, когда вы знаете, как разрешать конфликты слияния при отправке запросов на включение в GitHub, правильно, что вы также научитесь разрешать конфликты слияния, возникающие при получении удаленных изменений из GitHub. В этом разделе также будет рассказано, как справляться с более сложными конфликтами слияния, которые GitHub не позволяет вам разрешить, как мы коснулись в первом разделе.

Приступим:

  1. Получить все удаленные изменения с GitHub и переключиться на . Давайте предположим ту же процедуру, что и в предыдущем разделе, и попробуем объединить feature / add-section2 обратно в master . Итак, - это master .
      git fetch origin git checkout <ветка-to-merge-into> git pull  
  2. Вызвать конфликт слияния git merge feature / add-section2 .
  3. Теперь у вас есть два основных варианта разрешения конфликта:
    1. Вы можете открыть свою любимую среду IDE или редактор кода и поочередно разрешать конфликты. Некоторые редакторы могут даже помочь вам, пометив сами файлы.
    2. Вы можете использовать собственные средства слияния, доступные в вашей системе (я расскажу об этом в следующем разделе).
  4. По сути, здесь вы делаете то же самое, что и в примере с веб-редактором GitHub, удаляя >>>> и <<<<, а затем изменяя код для всех затронутых файлов.
  5. Ввод git status отобразит утверждение о несвязанных путях.
  6. При вводе git commit -a отобразится сообщение фиксации о конфликтах слияния.
  7. Вы можете добавить больше комментариев или просто оставить как есть. Подготовьте изменение, и все готово.

Настройка Mergetools

Если вы используете Mac, у вас есть ряд доступных средств слияния. К ним относятся meld, opendiff, vimdiff и tortoisediff.

Чтобы активировать эти инструменты, просто введите git mergetool в тот момент, когда вы инициировали локальный конфликт слияния.

Вы можете настроить свой mergetool. Набрав "` git config merge.tool vimdiff` ", vimdiff будет настроен как выбранный инструмент слияния. Вы также можете установить другие mergetools, если хотите.

Наконец, чтобы запустить mergetool, просто введите git mergetool еще раз.

Вот посмотрите на mergetool, который я использую.Я предпочитаю FileMerge , который opendiff отвечает за запуск.

3. Конфликты при выполнении слияния и повторного базирования

Иногда вам нужно выполнить слияние и перебазирование одновременно, и вы потерпите неудачу из-за конфликта слияния. Возможно, вы по-прежнему сможете выполнить обычное слияние самостоятельно, а можете и нет. Но допустим, вы настаиваете на том, чтобы сделать это с помощью перебазирования. Чем ты занимаешься?

Еще раз, мы пытаемся объединить и перебазировать ветку feature / add-section2 в ветку master .Вы можете сделать это только локально.

Давайте нырнем:

  1. Получите все удаленные изменения из GitHub для ваших и . В этом случае помните, что ваша функциональная ветка - feature / add-section2 .
      git fetch origin мастер проверки git git pull функция проверки git / add-section2 git pull  
  2. Выполните перебазирование внутри своей функциональной ветки с помощью git pull origin master -rebase.
  3. Разрешите конфликт слияния как обычно.
  4. Принудительно переместите вашу недавно перебазированную ветку функций обратно на удаленный git push -u origin feature / add-section2 -f . (Предупреждение! Будьте абсолютно уверены, что никто другой не внес никаких новых изменений в удаленную версию вашей функциональной ветки. Принудительное нажатие отменяет эти новые изменения.)
  5. Теперь вы можете перейти на GitHub, чтобы выполнить слияние и перебазирование.

Как уменьшить конфликты слияния

До сих пор я рассмотрел различные способы разрешения конфликтов слияния в трех наиболее распространенных сценариях:

  1. Отправка запросов на включение в GitHub
  2. Получение удаленных изменений с GitHub
  3. Попытка объединить и перебазировать

Я также добавил полезную информацию о том, как настроить mergetool, если вы захотите это сделать.Прежде чем закончить, я хочу избавить вас от некоторых проблем в будущем, показав, как уменьшить количество конфликтов слияния, которые вы создаете в первую очередь. Как говорится, унция профилактики стоит больше, чем фунт лечения. Вот три полезных шага, которые помогут уменьшить головную боль конфликта слияния, которая может у вас возникнуть. Однако имейте в виду: конфликты слияния неизбежны. Вы можете уменьшить их, но вы никогда не сможете полностью устранить их.

Часто извлекайте удаленные изменения, чтобы избежать серьезных конфликтов

Часто получать удаленные изменения из основных ветвей, а затем обрабатывать изменения восходящим потоком.Хотя вам может потребоваться более частое разрешение конфликтов слияния, это означает, что вы будете каждый раз разрешать более мелкие конфликты. Разрешение конфликтов слияния может оказаться довольно непростым делом, особенно для больших проектов с десятками сотрудников, в которых кодовая база состоит из миллионов строк.

Меньшее количество разработчиков работает над одной веткой

Конфликты слияния чрезвычайно возрастают, когда у вас есть много людей, работающих над отдельными функциями и пытающихся слиться обратно в одну ветвь. Здесь может помочь ваш руководитель проекта.Он или она, скорее всего, спланируют выпускные ветки из основной ветки, а затем разделят выпускные ветки на более мелкие функциональные ветки, которые, в свою очередь, можно будет разделить дальше. - Старый добрый «разделяй и властвуй», - говорю я.

Реализуйте решение для управления флагами функций с помощью магистральной разработки

Вместо обработки нескольких ветвей функций более простым методом может быть реализация флагов функций. Используйте решение для управления флагами функций, которое позволяет разрабатывать на основе магистрали.Это особенно важно, когда речь идет о ранней стадии разработки, когда функции часто теряются или радикально меняются на основании отзывов. Для вашей скорости и здравомыслия разработчика стоит иметь более чистый способ уменьшить конфликты слияния. Иногда для разрешения конфликтов слияния может показаться, что один и тот же код написан дважды. Избегайте лишних осложнений; создать среду, в которой ваши разработчики (и вы!) могут быть более продуктивными.

Вот и все! Теперь вы полностью вооружены всеми знаниями, необходимыми для разрешения этих надоедливых конфликтов слияния.Если вы думаете, что ваши коллеги сочтут это руководство полезным, поделитесь им с ними. Они будут вам за это благодарны.

.

Разрешение конфликтов // Руководство пользователя P4

В этой главе рассказывается, как работать в среде командной разработки, где нескольким пользователям, которые работают с одними и теми же файлами, может потребоваться согласование их изменения.

В настройках, когда несколько пользователей работают с одним и тем же набором файлов, могут возникнуть конфликты. Perforce позволяет вашей команде работать с одними и теми же файлами одновременно и разрешать любые возникающие конфликты. Например, конфликты возникает, если два пользователя изменяют один и тот же файл (основная проблема в команде настройки) или вы редактируете предыдущую ревизию файла, а не заголовок доработка.

Когда вы пытаетесь отправить файл, который конфликтует с основной ревизией в депо, Perforce требует от вас разрешения конфликта. Объединение изменений из ветки разработки в ветку выпуска - еще одна типичная задача, которая требует, чтобы вы разрешили файлы.

Чтобы предотвратить конфликты, Perforce позволяет блокировать файлы, когда они отредактировал. Однако блокировка может ограничить развитие команды. Вашей команде необходимо выберите стратегию, которая максимизирует доступность файлов при минимизации конфликты.Дополнительные сведения см. В разделе «Блокировка файлов».

Вы можете предпочесть разрешать файлы с помощью графических инструментов, таких как P4V, Perforce Visual Client и связанный с ним инструмент визуального слияния P4Merge.

Конфликты файлов могут возникать, когда два пользователя редактируют и отправляют две версии тот же файл. Конфликты могут возникать по-разному, например:

  1. Бруно открывает //depot/dev/main/jam/command.c#8 для редактировать.

  2. Впоследствии Гейл открывает тот же файл для редактирования в своем собственном клиенте. Рабочее пространство.

  3. Бруно и Гейл править //depot/dev/main/jam/command.c#8 .

  4. Бруно отправляет список изменений, содержащий //depot/dev/main/jam/command.c и отправить удается.

  5. Гейл отправляет список изменений со своей версией //depot/dev/main/jam/command.c . Ее представить не удается.

Если Perforce примет версию Гейл в хранилище, ее изменения будут перезаписать изменения Бруно.Чтобы изменения Бруно не были потеряны, Perforce отклоняет список изменений и назначает конфликтующий файл. решено. Если вы заранее знаете о конфликтах файлов и хотите запланировать файл для разрешения, синхронизируйте его. Perforce обнаруживает конфликты и расписания файл для разрешения.

Чтобы разрешить файловый конфликт, вы определяете содержимое файлов, которые вы намерены отправить, выполнив команду p4 resolve и выбор желаемого метода разрешения для каждого файла.После разрешения конфликты, вы отправляете список изменений, содержащий файлы.

Примечание

Если вы открываете файл для редактирования, синхронизируйте отправленную впоследствии ревизию. из депо, Perforce требует от вас решимости не допустить изменяется от перезаписи файлом депо.

По умолчанию Perforce использует свою программу сравнения для обнаружения конфликтов. Ты можешь настроить стороннюю программу сравнения. Подробнее см. Различия файлов.

Чтобы разрешить конфликты и отправить свои изменения, выполните следующие действия:

  1. Синхронизируйте файлы (например, p4 sync // депо / dev / main / jam /... ). Perforce обнаруживает любые конфликты и планирует разрешить конфликтующие файлы.

  2. Введите команду p4 resolve и разрешите любые конфликты. См. Раздел Варианты разрешения конфликтов для получения подробной информации о разрешении. параметры.

  3. Протестируйте полученные файлы (например, скомпилируйте код и убедитесь, что он работает).

  4. Отправьте список изменений, содержащий файлы.

Примечание

Если какая-либо из трех ревизий файла, участвующих в слиянии, является двоичной вместо текста трехстороннее слияние невозможно.Вместо п4 resolve выполняет двустороннее слияние: два конфликтующих файла представлены версии, и вы можете выбирать между ними или редактировать в вашем рабочем пространстве перед отправкой списка изменений.

Ваши, их, базовые файлы и файлы слияния

В команде p4 resolve используются следующие термины в процессе слияния.

Версия файла

Описание

Ваш

Версия файла в вашем клиентском рабочем пространстве, содержащего внесенные вами изменения.

их

Ревизия в депо, отредактированная другим пользователем, которая у вас конфликтует с. (Обычно голова ревизия, но вы можете запланировать разрешение с другой ревизией используя p4 sync .)

основание

Версия файла в хранилище, которое ваши и их были отредактированы из (файл ближайшего общего предка).

объединить

Файл, созданный Perforce из их , ваш , и основание .

результат

Окончательный файл, полученный в результате процесса разрешения.

Варианты разрешения конфликтов

Чтобы указать, как разрешить конфликт, вы вводите p4 команда resolve , которая отображает диалог для каждого файла запланировано разрешение.Диалог описывает различия между файл, который вы изменили, и конфликтующую ревизию. Например:

 p4 разрешение //depot/dev/main/jam/command.c c: \ bruno_ws \ dev \ main \ jam \ command.c - слияние //depot/dev/main/jam/command.c#9 Различия блоков: 4 ваших + 2 их + 1 оба + 1 конфликтующий Принять (a) Редактировать (e) Разница (d) Объединить (m) Пропустить (s) Справка (?) E: 

Различия между каждой парой файлов резюмируются в p4. разрешить . Группы строк (чанков) в ваши , их и base файлы могут отличаться по-разному.Чанки могут быть:

  • Отличия : разница между двумя три файла: ваш , их , или основание

  • Конфликты : разные во всех трех файлы

В предыдущем примере:

  • Четыре блока идентичны в , их и основание но различаются по Ваш .

  • Два куска идентичны у у вас и основание но различаются по их .

  • Один чанк был изменен идентично в ваш и их .

  • Один чанк отличается в у вас , их и основание .

Рекомендуемый выбор Perforce отображается в конце команды линия.Нажав ENTER или выбрав выполняет рекомендуемый выбор.

Вы можете разрешить конфликты тремя основными способами:

Предыдущие варианты интерактивны. Вы также можете указать разрешение параметры в p4 разрешают командную строку , если вы знаете какой файл вы хотите принять. Подробнее см. Разрешить параметры командной строки. Чтобы повторно разрешить разрешенный, но не отправленный файл, укажите опцию -f при выдаче p4 разрешить команду .Вы не можете повторно разрешить файл после отправки Это. В следующих разделах более подробно описаны варианты решения.

Принятие вашего, их или слияния

Чтобы принять файл без его изменения, укажите одно из следующих параметры.

Вариант

Описание

Замечания

a

Принять рекомендованный файл

  • Если их идентичны основание , принять Ваш .

  • Если ваш идентичен основание , принять их .

  • Если ваш и их отличаются от база , а нет конфликты между вашим и их ; принять объединить .

  • В противном случае возникнут конфликты между ваш и их , поэтому пропустите этот файл.

ae

Принять редактировать

Если вы редактировали файл merge (автор выбрав e из p4 диалоговое окно разрешения ), примите отредактированную версию в клиентское рабочее пространство. Версия в клиентской рабочей области: перезаписан.

утра

Принять объединить

Принять слить в клиент рабочее пространство как разрешенная ревизия.Версия в клиенте рабочая область перезаписана.

при

Принять их

Принять свои в клиента рабочее пространство как разрешенная ревизия. Версия в клиенте рабочая область перезаписана.

ау

Принимаю свой

Принять ваш в клиент рабочей области как разрешенная ревизия, игнорируя изменения, которые могли быть произведены в , их .

Принимая ваш , их , редактировать или объединять перезаписывает изменения, и сгенерированный файл слияния может быть не совсем тем, что вы хотите сдать в депо. Самый точный способ убедиться, что вы отправляете только желаемые изменения - использовать программу слияния или отредактировать файл слияния.

Чтобы разрешить файлы путем редактирования файла слияния, выберите e вариант. Perforce запускает ваш текст по умолчанию редактор, отображающий файл слияния.В файле слияния diffs и конфликты появляются в следующем формате:

 >>>> ОРИГИНАЛ   файл   #   n     (текст из оригинальной версии)   ==== ИХ   файл   #   м     (текст из их файла)   ==== ВАШИ   файл    
.

Смотрите также